集团全面风险管理面临的主要问题与误区| | 目前中国的集团公司做全面风险管理或流于文字和表单不实用，或由于工作量大不适用于子公司众多的大型集团。中国集团企业的风险管控能力还是非常弱，与外资巨头相比，中国的企业战略上更缺乏弹性，管理能力更差、面对的风险相对更多，更需风险管理体系的提升和调和。总体来看，集团全面风险管理面临的问题与误区可以归结为以下十点：| | 1、 风险识别单纯基于运营和流程，不能从集团战略寻找风险入手点，导致集团战略风险加大；| | 2、 风险管理以合规和简单的风险规避为导向，缺乏风险经营意识；| | 3、 面临集团战略风险、集团管控风险、总部运作风险、财务风险、市场风险等多层次风险，还未将集团多层级协同风险作为集团的重大风险来对待；| | 4、 集团风险管理体系不是顶层设计的产物，缺乏与战略，管控体系配套，形成支撑的风险管理体系；| | 5、 集团缺乏系统的，跨层级的全面风险管理体系；| | 6、 认为全面风险管理，就是对所有的风险进行全面管理，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；| | 7、 重大流程风险节点缺乏控制，风险预警体系与应急预案准备不足；| | 8、 缺乏危机公关与风险应急处理的有效机制和专业团队；| | 9、 母子公司风险管理体系未有效衔接；| | 10、 全面风险管理未与日常的经营管理有机结合，出现两张皮现象。| | 集团OA全面风险管理咨询服务与专长| | 集团公司的全面风险管理难度远大于一般单体公司，在长期的集团公司全面风险管理咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验，OA为集团企业提供基于集团战略的风险管理组织建设、风险管理文化建设，继而对公司层面的风险识别、评估与应对，设计风险预警指标体系，进行战略、管控、风控导向的制度修订及流程内控体系建设。| | 1、 风险管理诊断| | 2、 多层级风险战略与建设规划| | 3、 风险管理组织体系设计| | 4、 风险管理流程与制度设计| | 5、 风险与文化建设| | 在集团全面风险管理咨询领域的领先优势| | 1、 首先是充分的合法合规，高度吻合国家最近的指引和要求。咨询是国务院国资委和各地国资委的全面风险管理顾问，的方案也跟深交所、沪交所要求高度保持一致；| | 2、 是唯一的专做集团企业的全面风险管理，专业解决集团型企业面临的特殊的风险管理问题；| | 3、 的集团内控和风险，和集团战略、集团管控是有接口的，可合在一起做，也可以分开做；| | 4、 做的全面风险管理远超一般财务风险的范畴，把风险分为三个层次来管理：灾难风险、战略风险和流程风险；| | 5、 信息作为基础，从手工化变为自动化、自动积累更新、自动发展、自动反馈、自动预警。| | 集团OA全面风险管理咨询服务所创造的价值| | 通过多年风险管控理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的风险管控体系，同时也探索出风险管控落地实施的最佳实践方法。基于结合集团战略和集团管控思想，灾难风险、战略风险和流程风险三位一体的核心思路等理论体系，不但适用于集团型企业，也为客户发掘风险管控潜能，推动损失最小，企业价值最大。| | 1、 结合集团战略和集团管控思想，解决其他咨询公司难以解决的母子公司跨层级协同风险、子公司风险管理体系设计问题、子公司风险管理监督问题；| | 2、 强调风险经营理念，主动识别、分析与驾驭风险，科学的承担风险，在风险中进行冲浪，做到损失最小化，企业价值最大化；| | 3、 以《中央企业全面风险管理指引》、各省国资委《国有企业全面风险管理指引》上交所和深交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和《风险管理整合框架》为理论基础；| | 4、 灾难风险、战略风险和流程风险三位一体的核心思路，针对不同类型的风险采取针对性的解决方案，全面覆盖集团面临的所有风险，比单体公司的风险管理体系或内控体系更为复杂、先进、实用；| | 5、 协同OA建立全面风险管理信息系统，使该体系做到人工化、职能化、自动化、智能化四化结合；| | 6、 特别适用于中央企业、地方大型国有企业、上市公司、大型民营企业等集团型企业。| |
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