第一章绪论

        1.生产类型 

        生产类型就是以生产专业化特征为标志划分的生产种类。

        生产类型：从生产工艺角度，可分为离散型生产、连续型生产、混合型生产。

        离散型生产

        ①指产品在结构上是可拆分的，产品是由零件或元件组成的。

        ②可通过雇佣工人、购买或租赁设备、生产外包等方式增加产能。

        ③其原材料或采购件具备准确、配套和一致的规格连续型生产

        ①企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。其工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构上也是不可分的。

        ②限制较大，另建工厂来增加产能

        ③通常使用自然资源作原材料，规格一般覆盖一个较宽的范围从生产组织方式角度生产类型可分为6种：

        ①面向订单设计(Engineer To Order, ETO)或面向项目设计(Engineer To Project, ETP)；

        ②面向订单装配(Assemble To Order, ATO)或面向订单制造(Made To Order, MTO)；

        ③面向库存生产(Made To Stock, MTS)；

        ④重复生产(Repetitive)；

        ⑤批量生产(Batch)；

        ⑥连续生产(Continuous)。

        第二章ERP思想的发展历程

        1.ERP的概念

        ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征─顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供应链的管理工具。

        2.ERP发展的几个阶段 

        五大阶段：订货点法、MRP、闭环MRP、MRPⅡ、ERP

        第一阶段：订货点法

        一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法，以此来保证需求。为每一种物料都设置一个最大库存量和安全库存量。

        订货点＝安全库存＋提前期×物料消耗速率（预测，变动）

        按过去的经验预测未来的物料需求

        库存补充原则假设条件：

        ◎对各种物料的需求是相互独立的；

        ◎物料需求是连续发生的；

        ◎提前期是已知的和固定的；

        ◎库存消耗之后，应被重新填满。

        ◎精确地计算安全库存量是非常重要的。

        第二阶段：MRP

        MRP的基本思想：根据产品的需求情况和产品结构，确定原材料和零部件的需求数量及订货时间，在满足生产需要的前提下，有效降低库存。

        MRP强调：“在需要的时候为生产或者销售提供需要数量的物料”。

        MRP思想中的“无限能力”假设：

        ①生产计划是可行的，企业有足够能力完成生产计划中所要求的产品或者中间件（物料）的生产，不受其它因素影响；

        ②物料采购计划是可行的，企业有足够能力完成采购计划所要求物料的采购，不受其它因素影响；

        第三阶段：闭环MRP

        闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。

        MRP下达执行后，必须随时把握完成进度，建立机制，控制计划执行过程，以避免因误差的积累而使原计划失去可行性。（反馈）当计划编制依据需要变更时，因能采取措施及时调整MRP。

        闭环MRP强调：将计划与资源统一起来，保证计划的可行性；

        第四阶段：MRP-II

        MRP-II把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。MRP-II不同于闭环MRP逻辑流程的部分在于：MRP-II集成了应收、应付、成本及总帐的财务管理。

        第五阶段：ERP

        企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的思想及其信息系统。ERP在MRP II的基础上扩展了管理范围(对企业内部人、财、物等资源的管理)，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起ERP继承了MRP-II的基本思想（制造、供销、财务），并在此基础上扩展了管理的模块，增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理等等。MRP-II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在着资金流和信息流。ERP的主线也是计划，但是ERP的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程之中贯穿了财务成本控制的概念。

        ERP与MRPII的主要区别：

        在资源管理范围方面的差别：供应链

        在生产方式管理方面的差别：混合模式

        在管理功能方面的差别：内外物流

        在事务处理控制方面的差别：事前的计划能力、事中的控制能力、事后的反馈能力关键问题的实时分析能力在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别：C/S、B/S

        3.ERP 的管理思想 

        ①支持整个供应链管理

        ②体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想

        ③体现事先计划与实时决策的思想

        ④采用计算机和网络通信技术的最新成果

        第三章需求管理

        1.时间定义 

        ①时段：时段是描述计划的时间粒度单位。

        目的：准确说明计划在各个时段上的需求量、计划量和产出量，显示了计划的详细程度。

        单位：天、周、旬、月、季和年

        ②提前期：指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的这段时间周期。

        ③计划展望期：生产计划所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度。

        目的：控制产品生产的全过程，提高计划的预见性。

        2.安全库存的概念 

        安全库存：是为了应付意外事故发生、保证生产平稳运行而设置的物料库存水平。

        3.销售管理模块 

        销售计划管理；销售订单管理；销售收发货管理；销售服务管理；销售基础数据的维护。

        第四章生产规划

        1.ERP计划层次 

        五个层次：企业经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业及采购计划。

        2.生产规划的概念 

        生产规划（PP，Production Planning）是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。

        3.生产规划的内容

        生产规划是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。

        4.生产规划的作用P56 

        ①把经营规划中用货币表达的目标为用产品系列的产量来表达，制定出每个月生产哪些产品？销售多少？

        ②制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。需求是有起伏的，而生产能力却是有限和相对稳定的，需要结合消耗库存量来保持生产稳定同时又能满足变动的需求量。

        ③控制拖欠量（对于MTO类型）或控制库存量（对于MTS类型）。

        ④作为编制主生产计划（MPS）的依据。

        5.生产规划大纲的编制方法概念、步骤、作用P57 

        ①信息收集：

        计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示市场部门的信息：包括各时段产品的销售预测（以产品数量表示）

        产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括资源清单和专用设备要求

        生产部门的信息：主要为资源可用性（即能力），如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量

        财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增加资源的财务能力。

        ②制定生产计划：面向库存生产；面向订单生产。

        ③资源需求计划

        第五章主生产计划

        1.物料清单（BOM）的概念，作用 

        物料数据清单是指以数据格式来描述产品结构的文件，体现产品所需零部件明细及其结构。一个BOM文件，至少应包括3个数据项：物料标识（或物料编码）、需求量（每一个父项所需该子项的数量）、层次码（该物料在结构表中相对于最终产品的位置）。ERP的BOM是制造用的物料清单，BOM在ERP系统中起非常重要衔接的作用。

        物料清单的作用：

        （1）物料清单是生成MRP的基本信息，是联系MPS和MRP的桥梁；

        （2）可以根据物料清单来生成产品的工艺总路线；

        （3）根据它可进行加工过程跟踪；

        （4）为生产配套物料提供依据；

        （5）进行物料追溯的成本；

        （6）根据它进行成本的计算；

        （7）提供制定销售价格的依据。

        2.虚拟件 

        ①简化产品的结构管理

        当多个BOM中有大量的相同组成的子件重复出现时，虚拟件对管理产品结构更为方便和有效。

        虚拟件不存在任何提前期，对虚拟件的物料需求计划展开时，只会根绝虚拟件的BOM 构成，计算下级子件的计划需求量，而虚拟件对计划需求时间没有影响。当多个BOM中有大量的相同组成的子件重复出现时，虚拟件对管理产品结构更为方便和有效。

        ②作为一般性业务管理使用

        一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。“虚拟件”也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。

        3.独立需求与相关需求

        独立需求项目：如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在。如：最终产品、备品备件、可选件和工厂自用件。相关需求项目（非独立需求项目）：如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为非独立需求项目或相关需求项目。

        4.时区与时界详见书

        三个时区：

        ①时区1：需求时区。是产品的总装提前期的时间跨度，即产品投入加工开始到产品加工装配完工的时间跨度。即包括加工提前期和装配提前期。

        ②时区2：计划时区。位于产品的累计提前期的跨度之内，超过时区1之外的时间跨度。即一般包括采购提前期和生产准备提前期。

        ③时区3：预测时区。总提前期中超过时区1和时区2的时间跨度，例如产品设计提前期、计划提前期等。

        两个时界（需求时界和计划时界）：

        ①需求时界：时区1、2的分割点，此时生产即将开始，对物料产生需求。

        ②计划时界：也称为计划确认时界，其为时区2、3的分割点。其表示，产品在该点的计划必须确认，否则无法进行后面各时区的产品执行作业（包括采购、加工、装配等）。

        4.工作日历 

        工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日及利用率，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。

        5.主生产计划的定义 

        主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。

        主生产计划的对象

        一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。

        主生产计划的作用 

        承上启下：将宏观计划转换为微观计划；沟通内外：集成市场信息与内部信息

        （1）主生产计划以周或天作为计划周期，从而可以及时地对多变的市场和不准确的预测做出反应。主生产计划使用关键的时界，即计划时界和需求时界，这样既便于计划的维护，又可避免被不可能的客户需求所驱使。

        （2）以物料单位表示的主生产计划很容易转换成以货币单位表示的成本信息，因此，很容易形成财务计划。

        （3）主生产计划极大地提高物料管理人员的工作效率。它把人从繁琐的数据收集、检查和计算中解放出来，使他们能集中地做好更重要的本职工作，以提高管理水平。

        6.主生产计划的编制详见书

        第六章物料需求计划

        1.MRP的基本思想 

        围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。为什么要围绕物料转化组织生产？围绕物料：按需生产；围绕设备：以产定销

        2.MRP作用/MRP生产规划意义

        MRP是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。物料需求计划子系统能帮助企业摆脱旧的按台、套组织生产的管理方式，提供给企业一套全新的科学的管理方式。物料需求计划的计划周期可以是周、日，也可以明细到小时。

        3.MRP与订货点方法的区别 

        订货点法的缺点有盲目性、高库存与低服务水平、形成块状需求

        MRP可以精确地确定对零部件、毛坯和原材料的需求数量与时间，消除了盲目性，实现了低库存与高服务水平并存。

        4.MRP与主生产计划的关系 

        MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划清单。

        5.MRP的相关概念 

        ◎提前期

        ◎安全库存

        ◎批量政策

        ◎制造/采购标识码：P:某物料是采购件；M:某物料是制造件。

        ◎损耗率

        （1）组装废品系数：装配件在装配过程中的零件损耗。

        装配产品A时，估计有5%的玻璃管毁坏，因此在计算A所需的玻璃管的毛需求时，要增加组装时的损耗部分，如装配100件A的订单要有100*105%=105个玻璃管部件的需求（2）零件废品系数：对于一定数量的订单，预计入库时，会有一定百分比的减少，零件废品系数是对订单数量而不是对毛需求的调整。Eg.产品A入库时的零件废品系数为2%，在组装时的组装废品系数为5%，针对该需求制定MRP时，首先考虑2%的零件废品系数，计算产品A的计划订单数，计划订单数量要比需要的多2%，如A需求为100时，订单应为102；然后根据计划订单数量再考虑组装A时的组装废品系数，在这种情况下，A项目的102的订单对玻璃管的毛需求量应为102*105%=108。

        （3）材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：材料利用率=有效产出/总投入Eg.某装配件的材料利用率是95%，那么为了要100件的产品就要投入生产( 100/95%=105.3≈16 )个产品的装配件

        6.MRP的编制虚拟件和低层码的计算低层码概念：

        当一个物料在多个MPS产品的结构中所处的层次不同或即使是在同一产品结构中仍然却存在于不同层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码（Low-Level Code，简称LLC）。即取层次最低的、数字最大的层级码。

        第七章能力需求计划

        1.工作中心的定义 

        工作中心是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生产资源的总称。工作中心是ERP系统中的基本加工单位，是进行能力需求计划运算的基本数据，能力需求是对某个工作中心的需求。工作中心也是成本发生的基本单元和车间作业控制基本单元。工作中心不同于企业加工中心，如一个车间、一条生产线也可以由多个工作中心组成。

        2.工艺路线及其作用 

        工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。

        工艺路线的作用：

        ①用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。工艺路线文件中说明了消耗在每一个工作中心的工时定额，用于工作中心的能力运算；

        ②用于计算BOM中的有关物料的提前期。根据工艺文件的准备时间、加工时间和传送时间计算提前期；

        ③用于下达车间作业计划。根据加工顺序和各种提前期进行车间作业安排；

        ④根据工艺文件中的工作中心工时定额及工作中心的成本费率计算加工成本；

        ⑤对在制品的生产过程进行跟踪和监控。

        3.粗能力需求计划粗能力计划(Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是与主生产计划相伴运行的能力计划。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力进行粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力需求计划的对象—关键资源：

        ◎关键工作中心，其处于瓶颈位置；

        ◎特别供应商，其供应能力有限；

        ◎自然资源，其可供的数量有限；

        ◎专门技能，属稀有资源；

        ◎资金；

        ◎仓库；

        ◎运输；

        ◎不可外协的工作等。

        粗能力计划的优点：

        可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价。重点关注关键资源，不是面面俱到，以提高计算效率。根据工艺路线和工作中心的数据，进行粗略计算。能力计划的编制比较简单，计算量少。实施所要求的前提条件较少。减少后期能力需求计划的核算工作。

        粗能力计划的缺点：

        忽略了相关需求的现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变化。平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。对短期计划只是起指导作用

        4.能力需求计划

        能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP，也称细能力需求计划）是根据物料需求计划和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各个时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等）进行比较，生成能力需求计划。

        从能力需求计划编制方式来看，可以把CRP分为两种类型：无限能力计划和有限能力计划。CRP编制方法：收集数据、编制工序计划、编制负荷图。

        优点：一种详细的计划方法，考虑了：现有库存和在制品库存；实际批量；制造提前期；维修件、废品、安全库存

        缺点：涉及MRP、工艺路线、MPS、车间管理系统等大量信息，计算工作量大，过程复杂；无限能力计划环境下的CRP是在“无限负荷”的假设前提下进行的，在排产中没有考虑工作中心的可用能力。因此，实际排队时间与平均排队时间有差异时，计划不准确。

        5.能力需求计划和粗能力需求计划的区别详见书 

        项目粗能力计划（RCCP）能力需求计划（CRP）计划阶段MPS MRP

        计划对象独立需求件所有物料主要面向主生产计划物料需求计划计划参照资源清单工艺路线能力对象关键工作中心全部工作中心现有库存量不扣除扣除提前期计算计划提前期（以计划周期为最小单位）准备、加工提前期（开始和完工时间，精确到天或小时）工作日历企业通历工作中心日历计划的订单类型计划以及确认的订单（不含已经下达的计划订单）全部订单和计划（含已经下达的计划订单）

        6.计划调整方法 

        调整劳力、安排加班、重新安排工艺路线、转包、重叠作业、分批生产、减少准备提前期、调整订单。

        第八章采购管理

        1.采购工作在企业中的地位

        采购管理就是对整个采购业务过程进行组织、实施与控制，从而为生产部门适时、适量、适质、适价地提供生产所需要的原材料的管理过程。采购管理在企业经营管理中占据非常重要的位置。任何企业要向市场提供产品或者服务都离不开原材料或消耗品的采购。

        2.采购管理主要业务 

        ①采购计划管理

        ②请购管理

        ③采购订单管理

        ④收退货管理

        ⑤供应商管理

        3.采购管理作业过程

        建立供应商资源→生成采购计划→询价及洽谈→生成用款计划→生成采购订单→采购订单跟催→来料验收→结帐与费用核算→采购订单结清

        4.订货批量 

        所谓“订货批量”是指如何确定一次进货量以降低由进货费和储存费叠加而成的总库存费用的问题。

        常用的确定订货批量的方法：

        ①固定订货批量法

        ②经济订货批量法

        ③按需订货批量法

        ④固定周期法

        5.批量调整因子 

        主要考虑的因素：订货的上限和下限、报废率以及批量倍数。

        报废率，又称为损耗系数：在决定订货批量时，要按这个系数再加一定的余量，以便弥补在加工过程中可能发生的报废或损失，从而保证有足够数量的完好成品满足需求。批量倍数可能是出于加工工艺方面的考虑，也可能是出于包装方面的考虑，使得必须把按批量算法求得的批量向上调整到某一个数的倍数。

        第九章库存管理

        1.库存管理的内容

        物料的入库；物料的出库；物料的移动管理；库存盘点；库存物料信息分析

        2.库存管理的模式 

        传统的库存管理模式

        联合库存管理模式

        供应商管理库存模式

        协同式供应链库存管理模式

        3.库存分类 

        按库存用途可以分为：

        经常性库存、安全库存、季节性库存、战略性库存、在途库存

        按库存物资存在状态可以分为：

        原材料库存、成品库存、部件库存、备件库存、在制品库存

        按需求相关性分类的库存

        独立需求物料库存、相关需求物料库存

        按物品价值分类的库存：（库存ABC分类法）

        贵重物料库存、普通物料库存

        按产品成形状态分类的库存：

        原材料库存、半成品库存、产成品库存

        4.ABC库存分类管理法

        ABC库存控制法是根据库存物品的价格（库存数量*单价）来划分物品的重要程度，从而分别采取不同的库存管理措施的一种常用的库存控制方法。

        5.库存补充方法P174及PPT （计）

        定量库存控制模型：定量库存控制模型控制库存物品的数量。当库存数量下降到某个库存量时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。这种控制方法必须连续不断地检查库存物料的库存数量，所以有时候也称为连续库存检查控制法。

        定期库存控制模型：定期库存控制模型按照一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存S。这种库存控制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。每次订货也没有固定的订货数量，而是根据当前库存I与规定库存S比较，补充的量为Q=S-I。同时要考虑订货提前期。

        第十章车间管理

        1.车间管理的内容 

        根据MRP(或FAS)计划生成车间任务

        生成各工作中心的加工任务并进行作业排序

        下达生产指令，进行生产调度、生产进度控制与生产作业控制

        能力的投入产出控制

        在制品管理

        登记加工信息

        统计分析

        2.车间生产任务管理 

        生产任务单是生产系统唯一的需求资源，可以手工输入，也可由MPS/MRP 系统自动生成。 加工单是在编制车间工作任务后（即生成任务单确认之后），系统生成该任务的工序作业计划，即面向被加工件的说明文件。是针对物料的加工计划，可以跨车间甚至厂际协作。 派工单是面向工作中心的任务说明书，说明某时段工作中心的加工任务及各任务优先级别。  由车间调度员开出，又称调度单，用于指导具体的生产人员进行生产作业

        领料单：当生产任务单下达到车间后，车间就需要开始进行生产准备并安排生产

        3.生产作业控制 

        生产作业控制 (Production Activity Control, PAC) 是对整个产品生产过程的控制和管理工作。它涉及生产计划的执行、现场物料管理、人员管理、质量控制等。

        在整个企业的计划层次（ERP 管理思想）中，生产作业控制处于计划执行与控制层。 生产作业控制的重点 P194  生产作业控制的要素

        ①控制标准：物料需求计划、主生产计划及由此派生出来的各种计划指令

        ②实际生产进度的信息：通过生产作业统计，取得实际生产进度与计划偏离的信息。 ③纠正偏差的措施：通过调度，对将要产生或已经产生的偏差做出纠偏措施。

        4.生产进度控制

        生产计划下达MRP/MPS 投入/产出控制分析报表领料单生产完工入库在制品管理派工单作业排产计划投料单加工单生成生产任务单

        第十一章 ERP 财务管理

        1.ERP 财务管理的主要功能模块  

        ①财务计划：指根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

        ②财务分析：能运用各种专门的分析方法，对财务数据做进一步加工，从中取得有用的信息，从而为决策提供正确的依据。提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，账户分析等。③财务决策：是财务管理的核心部分，中心内容是做出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。

        一般ERP 软件的财务管理分为会计核算与财务管理两大块

        2.固定资产的折旧计算 

         平均年限法

         固定资产年折旧额＝(固定资产原值—预计净残值)÷折旧年限  固定资产年折旧率＝(固定资产年折旧额÷固定资产原值)×100％  固定资产月折旧率＝固定资产年折旧率÷12

         固定资产月折旧额＝固定资产原值×固定资产月折旧率

         工作量法

         每工作小时折旧额＝(固定资产原值—预计净残值)÷可工作小时数

         双倍余额递减法

         双倍余额递减法是在不考虑固定资产残值的情况下，以平均年限法折旧率

        （不扣残值）的两倍作为折旧率，乘以每期期初固定资产折余价值求得每期折旧额的一种快速折旧的方法。   年折旧率=(2÷预计使用年限)×100％  年折旧额＝固定资产账面净值×年折旧率  月折旧率＝年折旧额÷12

         年数总和法

         固定资产年折旧率＝尚可使用年限÷预计使用年限的逐年数字合计，即  固定资产年折旧率＝（预计使用年限-已使用年限）÷（预计使用年限×（预计使用年限 1）÷2）

         固定资产月折旧率=固定资产年折旧率÷12

         固定资产月折旧额=(固定资产原值-预计净残值)×月折旧率  特点：计算折旧的基数是固定不变的，折旧率依固定资产尚可使用年限确定，各年折旧率呈递减趋势，依此计算的折旧额也呈递减趋势。

        财务管理与其他模块的集成  

        定额资料

        维修、保养工时

        质量成本

        加工费

        计划信息

        应收账 应付账 采购管理

        财务管理

        销售管理

        库存管理

        设备管理 生产管理 计划管理 质量管理

        工程数据 收、发、存信息

        第十二章成本管理

        1.企业成本的构成

        产品成本、经营费用

        2.成本的类型 

        ①标准成本

        ②模拟成本

        ③实际成本

        3.作业成本法的基本概念 

        作业成本法(Activity Based Costing，简称ABC法或作业成本法)能够微观分析和控制供应链的每一个环节，以适应新型管理的需要。它是以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除对产品而言无附加价值的作业，来达到降低浪费的目标。

        ② 源区分有用消耗和无用消耗区别消耗资源的作业状况，找到资源动因

        ②作业成本分配的第一对象作业成本法的核心要素作业消耗资源，产品消耗作业作业链——价值链

        ③作业中心作业成本库建立作业中心的主要目的是为了归集作业的成本

        ④成本动因指引起成本发生的因素，分配基础，产量或小时数成本动因：一是资源动因，二。

        资源动因是指资源成本分配到作业中心的标准，它反映了作业中心对资源的耗用情况。作业动因是作业中心的成本分配到产品或劳务的标准，也是将资源消耗与最终产出相联结的中介。

        4.作业成本法与传统成本法的区别

        ①成本计算对象不同：

        传统成本法以“产品”为中心；

        作业成本法以“作业”为中心。

        ②成本计算程序不同：

        传统成本法按部门国际制造费用，确定费用分配率，将制造费用分配到产品成本中，分配标准单一；作业成本法按作业归集制造费用，以多成本动因确定费用分配率，分配制造费用，提高了成本计算的准确性；

        ③成本核算范围不同：

        传统作业法的核算范围是产品成本；作业成本法的核算范围不仅包括产品成本，还包括作业成本。作业成本通过提供这两条成本信息，消除了传统成本法下扭曲成本信息的缺陷。

        ④费用分配标准不同：对于间接制造费用的分配，传统成本法采用人工工时、机器工时等财务变量标准，作业成本法以成本动因作为标准，既可以是财务变量，也可以是非财务变量。

        ⑤提供的成本信息不同：传统成本法提供的是企业最终产品的成本相关信息，有与间接制造费用的分配，采用单一标准，当产品成本中的制造费用比重较大时，成本信息的可利用价值就相对较差；作业成本法费用的分配，采用多成本动因标准，拓宽了成本计算的范围，不但提供了产品成本信息，还提供了作业成本信息，为成本控制和相关决策提供了有价值的资料。(PPT)传统方法忽略了产品系列的多样性和复杂性对制造费用的分配采用单一的费率费率的分配基于工时（工时大的产品成本被高估）

        适用的场合：单一产品或者产品差异较小的企业ABC成本法核算出的产品成本比较准确，真实的反映产品的实际耗费ERP的综合模拟更为准确企业运作流程反映在成本中，容易发现管理中潜伏的问题(例：发现不增值的活动)

        适用于：

        1）能够准确地定义各项作业的成本；

        2）产品的产量、批量或者复杂性有较大差异；

        3）发现价格不能反映真实的成本

        十三章质量和人力资源管理

        1.人力资源管理的模块 战略规划、绩效管理、薪酬管理、招聘、培训以及员工关系。