| 家族企业接班人的培养问题 | ||||||||||||||||
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家族企业属于一种比较特殊的企业模式，当然家族企业的发展与竞争与广大企业间并无差别，都需要重视人力资源 培养子女对家族企业的真正兴趣，使自己的接班人具备较强的领导力是非常那个重要的同时也不是一项简单的任务，并且和抚育子女的大多数方面一样，如果我们过于努力，可能会造成抵触情绪，甚至是风险规避。阿德本面粉公司的创始人兼首席执行官罗尔夫？阿德本并不真正关心他的子女是否在家族企业中工作：我并不会要求子女成为家族企业中的高层管理人员。父母需要重视个人，未来角色也应该反映子女的兴趣。支持他们的幸福，尊重他们的选择，这一点更加重要。 每位父母的首要目标应该是协助子女开发特殊才能和兴趣。在许多情况下，家族企业可以支持这项目标，但家族企业的参与度应该排在子女的个人发展之后。只应该将企业作为提供有趣的职业机会、支持家族传承和价值观的可能机会。 然而，下一代家族成员可能面临着自身是否应该参与的抉择。子女们常常会把自己和父母或其他成员进行比较，并且发现很难相信自己能够实现家族的期望值。他们还可能十分焦虑，担心他们在成长过程中与父母或兄弟姐妹之间发生的问题都会被诠释为企业中的问题。最后，还可能存在着对失败的强烈恐惧，因为事实是家族企业的失败将由整个家族来承担。 在较为传统的文化中，家族义务的优先顺序高于个人需求。瓦斯李奇-安尼菲奥提是INSEAD商学院的MBA毕业生，在1998年即将毕业时，她面临着家族企业和咨询职业之间的抉择。她的父母在希腊和罗马尼亚拥有两家企业，也支持她在INSEAD商学院攻读学位，让这位曾经接受过工程学训练的女儿为在其中一家家族企业中担任综合管理角色做好准备。经过与父母进行多次艰难讨论和认真内省之后，她选择不回到家族企业中，而是决定加入一家全球化的咨询集团。但是，她的职业决定包括推迟开始担任新工作，花六个月的时间协助父亲完成棘手的变革阶段，其中涉及一家企业的管理层职业化问题。 十年后，当瓦斯李奇为她曾经参加过的家族企业课程担任演讲嘉宾时，一位学生问她，家族义务是否是加入家族企业的充分理由。她坦诚衷心的回答反映了她对传统家族和家族责任的感受。她很明白，她的父母从未要求过她回到家族企业中来，但如果他们提出这类要求，遵从他们的意愿将会让她感到巨大的压力。她继续指出，由于她的父母一直在物质和精神上支持着她，她认为自己应该作出回报。瓦斯李奇目前为家族企业担任董事兼非正式顾问。 所有企业家族都具备共享价值观，构建起企业的文化，决定着运作模式。未来的所有人认为自身和企业有义务了解家族价值观和企业文化首先是为了保护价值，其次是为了影响变革。但是，许多下一代所有人并没有花时间完成这项任务。他们热切地提出新思路，努力引进反映其个人身份、培训或经验的变革。这些个人必须意识到，家族企业中的变革通常是进化式的而不是革命性的。新文化将来源于配合以企业现有文化为基础的新实践和新行为，实现成功。这种进化应该以企业的现有文化为基础，是循序渐进的过程。 在家族企业中创造变革的第一步是成功合作，之后再提出问题，讨论可能的改进。当人们正确评价联系彼此的共享价值观（尤其在数代人之间）时，家族沟通往往更加有效。传统的华裔父亲和接受西方教育的女儿将会对管理和企业具备极其不同的观点，但他们依然分享着相同的家族核心价值观。 大学或职业经理人开发课程对家族企业都尤为重要，因为家族成员往往会在年轻时就担任相关职责，而提供终身开发将会带来长期互利的利益。企业高层管理人员开发计划并非总能一帆风顺。对于一些继任人来说，父母突然去世、失去工作能力或退休将匆忙推动他们的发展。上一辈家族成员甚至可能遭遇特殊情况，令他们由于意外事件而不得不重新担任积极角色。 家族继任人的职业和开发计划从其成长期就在家中开始，在高层领导者阶段的退休之后依然延续。在企业家族的基本教育和早期经验之后，年轻人应该接触商业思维和价值观。年轻成年期阶段通常包含上大学、通过实习探索职业、获得外部工作经验，从而培养起个人能力和自信心。家族企业之外的工作经验给家族、企业和个人带来优势。家族成员尤其应该考虑在大学毕业后立即参与另一家企业的工作。这类经验让他们有机会考验自身的技能，并且与并未受到家族影响的上司合作年轻专业人士在25-30岁之间全职加入家族企业，在接下来的5年左右时间中，他们将在整个企业中担任营销、营运和财务等工作，获得实际的专业知识。之后，在西方或亚洲家族企业中，他们将准备就绪，负责某个利润中心，从而获得综合性的管理技能。在中东地区，他们则更可能担任治理职责，与负责企业运作的董事总经理合作。此外，年轻的专业人士可能还在追求研究生学位或高层管理人员教育等外部资源，以便继续实施职业开发。 管理者高层管理人员阶段让继任人体验不同的学习经历以及他她在未来作为高层领导者必须了解的任务。例如，他她应该领导某个利润中心，建立某个销售组织，或开发某项新投资，最好能够具备自负盈亏的职责和董事会评估。这样能够让他们理解如何与董事会合作更重要的是迎接投资、管理费用和产生利润的挑战。 指导关系协助家族雇员学习宝贵的商业原则以及如何管理人员和时间。这类教导通常在数年中执行。但是之后，指导关系往往会失去有效性，因为弟子已经建立起新的关注点或更为高层的职责。如果发生这种情况，那么继任人必须建立起专业顾问或辅导者网络。 企业高层董事阶段往往对个人最具挑战性，因为去世、离婚和疾病等生命事件会对家族和企业产生不利影响。与此同时，企业的市场可能也正在不断成熟，继任规划成为紧迫的任务。许多家族都遭遇的一个误区是将自身的开发活动仅仅瞄准较为年轻的家族成员。遗憾的是，这并没有意识到一些人员已经为家族企业工作终身。事实上，许多人在父母去世后成为所有人发生在生命中较为晚期的阶段。因此，企业高管教育、辅导者和董事会成员是高层管理人员和董事的重要资源。由深受信任的顾问、亲戚、同事或专业顾问组成的个人网络也可以是社会支持的来源，同时担任艰难决策的反馈源头。 资深领导者阶段关于在企业之外开发新的个人兴趣，以建设性的方式与家族和企业分享终身经验。成为高层管理人员或董事的导师或许还包含具备高度潜力的年轻家族成员，将会对人才开发作出贡献。资深领导者具备理想的地位，适合传达价值观，支持慈善事业或家族办公室等非商业活动。他们的可信度以及他们所获得的尊重也会让他们具备独特机会，通过有关决策和所有权的艰难决定来支持家族。 为人才开发和职业进步进行规划中最为重要的长期考虑因素是持续学习。当家族成员达到高层管理人员地位，之后成为董事会成员或主席时，除了在职业早期所掌握的职能和综合管理技能之外，他们还将遭遇新的挑战。 相关推荐： 人力资源管理难点解析 绩效体系建立 战略性与共赢薪酬激励 |