| 企业领导梯队建设问题 | ||||||||||||||||
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企业领导梯队的建设是实现生存、可持续发展，乃至永续经营的关键。几乎所有企业都拥有领导力 据权威统计表明：中国企业平均寿命为6~7年；中国民营企业平均寿命为2.9年；民营企业生存超过5年的不到9%；民营企业生存超过8年的不到3%.而美国的民营企业平均寿命却为40年。为何中国的企业会如此的短命，其中的原因应该会有很多很多，如：市场的残酷竞争、资金、执行力、管理等因素，但是还有一个重要的原因莫过于企业领导梯队的建设（人才培养）。 国内的企业在领导梯队建设方面存在四类问题： 1.临时抱佛脚，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助猎头公司，但空降兵毕竟有限，企业常常错失成长的良机； 2.无从下手，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才胜任能力模型，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了； 3.拔苗助长，这类现象在高成长企业比比皆是，常常士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团队用，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位 4.重事轻人，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了领导力就是通过他人去完成任务的学问。即使担任领导职务，仍然是业务员思维，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。 很多国内的企业也想在领导梯队建设方面做得更好，也投入了不少精力和财力等资源，但收效却甚微，主要的问题出在于以下四个方面： 1.领导者没有学会做最重要的事情； 2.领导者缺乏选拔人才的技能，同时公司对业绩的重视，远远超过对人才选拔的重视）。选拔流程将出现以下不良后果：a、未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对理想的候选人视而不见；b、让不合适的人在领导岗位上工作得太久；c、选错人才； 3.各级领导者对人力资源部门工作不满意，甚至不买帐； 4.人力资源部门工作错位。人力资源部门的重心应在于识别拥有高潜质的明日之星，把他们安排到关键岗位，而不是挂着人力资源的牌子，只做着招聘、考勤、发放工资等人事行政工具。 真正的领导梯队建设，是一项系统的、科学的工程，它应有企业的最高管理者的参与（而不仅是支持）、有专业的人士参与，通过对公司各级领导的岗位分析、能力分析识别各级别能力的需求，进而形成一种企业人才梯队培养的文化。很多的企业并没能脚踏实地地做好基础的工作，期望着从外部空降一两位高薪、有经验的人力资源高手来解决整个领导梯队的建设，但是领导层级给予的支持不够，各级、各部门也不买hr的帐，最后搞得有能力的空降人员因水土不服而牺牲。 真正的领导梯队建设包含以下三个层次： 1.领导梯队建设的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程； 2.领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册； 3.领导梯队建设的实战工具，通过从干中学提升领导力的主要方式是教练辅导和行动学习。 美国的人力资源专家waltermahler通过多年的实践和研究将企业的领导梯队建设分为六个发展阶段，企业在运用的过程中应根据自身的特点做适当的调整，在中国绝大部分中小型企业可能只有三个阶段：从管理自我到管理他人；从管理他人到管理职能部门；从管理职能部门到管理企业。 在领导梯队的不同阶段都要求领导者获得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。 1.领导技能胜任新职务所需要的新能力； 2.新的时间分配结构，决定如何工作； 3.工作理念信念和价值观非常重要，让工作聚集。 但是，非常非常多的企业其领导岗位上的经理们都在错误的领导层级上工作，导致身为领导者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响，这一点是非常非常值得我们去反思的，这不止是我们现在企业为何不能持续发展的原因，更是现在很多企业为何留不住人才的原因。现在有不少的企业在晋升方面不是看其能力及潜力能否满足岗位的要求，而且看候选人跟他关系是否要好，或是候选人上位后对他是否造成威胁……。 领导梯队的建设有利于对企业人才职业技能 相关推荐： 领导力的提升方法都有什么 营销策略 策略性营销计划与管理
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