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人力资源管理概论

一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托

    20世纪60年代,美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》,开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素,而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用,把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点,人类在经济活动过程中,一方面不间断地把大量的资源投入生产,制造各种适合市场需求的商品;另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等,以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同,提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。

  人力资本理论的提出深化了人类对自身生产潜力和经济价值的认识。将人力归结为人力资本,明确强调了人力资源的内在质量对于财富生产和经济发展的重要意义。人作为生产者,其有效的生产能力主要不是取决于人口或劳动者的数量,而是取决于人口或劳动者的内在质量。在人口素质低下的情况下,即使有庞大的人口数量也可能导致人力资源有效供给的短缺。这就在理论上极大地发展了古典经济学的劳动理论。

  历史和现实的经验表明,人力资本是经济发展的根本动力和关键因素。这是因为:第一,一个国家的人力资本存量越大,即人口和劳动者的科学技术知识水平和生产能力越高,劳动力的质量便越高,而劳动力质量的提高,一方面会直接提高劳动边际生产率,另一方面通过要素更有效率的组合和应用,还会导致物质资本生产率的改善,减弱、抵消资本收益递减规律的影响。马克思正是从这个角度批驳了收益递减规律。结果将使既定资源下的社会生产尽可能地向边界外移。而且,由于科技知识对于经济的作用具有一种积累效应,随着人力资本的发展,这种外移的速度将出现递增趋势;第二,人力资本的发展还将有助于重塑人的道德品格、精神本质。并且人的全面发展,将为经济的增长与发展创造基本动力。正是基于这种认识,为迎接知识经济时代的到来,有必要研究发展中国家的人力资源开发和配置,为知识经济的发展提供资源支撑和智力依托。

  人力资本论强调人的智力、素质、道德修养在经济社会发展中的作用,但它把人力资本与非人力资本(实物资本、货币资本)放在同一位置,即人力资本与非人力资本在地位上是等同的。在知识经济中,经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗,人力资源在经济中的地位必然发生深刻的变化。要清楚地知道人力资源在知识经济中处于什么样的地位,我们必须分析知识经济条件下商品的生产和商品的特征,从而使人们对知


识经济社会有个轮廓性的认识。

(一)知识经济条件下的商品生产及其特点

1.知识经济中的商品生产

  工业经济或工业社会,商品的生产是生产者在农场、矿山或工厂中,利用大规模机器体系消耗大量的自然资源而实现的。生产力水平的高低取决于机器设备的现代化水平和规模的大小,装备现代化的水平越高,规模越大,在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多,生产水平就越高。这样,企业的规模有越来越大的倾向,机械设备的规模也逐渐增大,大有顷刻间吞尽地球资源之势。在这样的环境里,无论是资本的投入量,还是劳动力的投入量,都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围,从而出现了劳动力与非人力资本的分离,摆脱了自然经济对生产力发展的束缚,出现了劳动阶层的分化。

  现在自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏,工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量,甚至生存和发展,因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变,由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。对人力资源消耗包括两个方面的内容:一是对劳动者体力的消耗;二是对劳动者智力的消耗,其中对智力的消耗的比重逐渐增加。

  在知识经济中,资源消耗的转变,以及生产设备现代化水平的提高,使工业生产领域中所容纳的劳动力数量逐渐减少,其他非工业经济领域,尤其是第三产业的劳动力数量逐渐增加,特别是现代新兴的智力产业必将成为社会中新的经济增长点。在这种情况下,劳动者对非人力资本(实物资本和货币资本)的依赖程度逐渐降低,与此相反,劳动者对自身的智力和创造力的依赖程度逐渐增加,从而出现人力资本与劳动者的再次结合。现在的软件开发,企业咨询策划所依赖的不是设备,而是智力。在这种社会里,劳动者通过营销自己的智力谋生和发展,智力产品成为社会的主要产品。

  现在,世界经济的增长率远低于产业革命之初,原因除自然资源有限性的约束外,更主要的原因在于所生产的商品在质量上不能创造出新的需求。人类对商品的需求已由数量方面的需求转向质量方面的需求,人们开始注重追求生活的高质量。这样就要求商品的价值中要更多地凝结智力。谁能生产出满足现代社会生活需要的高智力商品,谁将具有竞争力,谁也才能获得智力劳动的回报——财富。

2.知识经济中商品的特征

  在知识经济条件下的商品生产中,商品的性质也发生了巨大的变化。物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少,活劳动在商品价值中比重逐渐增加是知识经济中商品的特征之一,这是由知识经济中社会需求的变革和商品生产的变革所决定的。同时在知识经济条件下商品价值的实现也发生了深刻的变化。

  在知识经济条件下,商品是基于“社会上具有一定广度的人们的主观意识即社会主观而产生的”。而这种主观意识是可以变化的。在拥有丰富信息的社会和知识经济中,这种变化会越来越大,知识商品的价格也会随主观意识而发生变化,甚至一文不值。这种主观意识变化的原因不总是取决于商品数量的供求关系,更取决于知识商品的创新。

  根据上述分析,我们可以得到下面的结论:(1)在知识经济下,商品的生产主要消耗的是人力资源,尤其是人的智力;(2)在知识经济下,资本与劳动再次结合,主要指人力资本与劳动者的结合。相反,劳动者对非人力资本的依赖程度弱化;(3)知识化的商品在市场上的存续期变短,知识创新成为更紧迫的事。从这三个基本结论,可以清楚地感受到,人力资源在知识经济中处于基础地位——人力资源的数量和质量是决定经济增长和发展的关键因素。市场经济中的商品竞争更直接地体现为人力资源质量上的竞争。

(二)人力资源在知识经济中的作用

  人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的,人力资源在知识经济中的具体作用体现为:

1.人力资源是经济增长的决定因素

  经济增长是指国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张,可以用两个指标来加以衡量:一是绝对指标,即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长;二是相对指标,即用增长比率来衡量增长的速度。尽管这两个指标分别能从绝对量和相对量两个角度反映经济的增长水平,但不能清楚地反映出每一要素在经济增长中的贡献水平。为此经济学家们进行卓有成效的探索,其中所建立的经济增长模型能够清楚地看到人力资源对经济增长的决定作用。

  从当前的发展趋势看,经济增长模型一般采用三个要素,即资本、劳动力、技术进步。而资本又分为物质资本和人力资本。其中,我们能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现,其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量及素质,尤其是人力资源的素质。

  人力资源的素质是指劳动过程中劳动者的劳动态度、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手解决问题能力、自学能力、知识水平等,可归纳为精神素质、文化素质、技能素质。高素质的劳动者是企业的半部家产,人力资源的素质高低决定产品的质量优劣和劳动生产率的高低,以及投入与产出的比例。

2.人力资源结构是经济发展的决定因素

  经济发展既表现为经济的增长,也表现为经济结构的优化。一些国家在特定的历史阶段表现为经济增长量的停滞或萎缩,但经济结构却得到了优化,不能说经济没有发展。相反,一些国家在经济的量上得到了扩张,但经济结构畸形化,也不能承认其经济得到了好的发展。经济结构是否优化成为衡量经济发展与否的首要因素。

  我们在深刻分析一个国家经济结构是否优化时会发现,经济结构是否优化不只取决于本国的自然资源的禀赋,更取决于人力资源的结构是否优化。人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡,而且表现为动态上人力资源结构的变化能与经济发展所需经济结构相适应。一般畸形的人力资源结构形成畸型的经济结构;畸型的经济结构也会引起人力资源结构的畸型。若无有效的得力措施加以调整,畸型的人力资源结构与畸型的经济结构必将影响经济的协调发展。

  经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的,采取的手段又大都是市场强烈性手段,否则经济结构难以优化。所谓市场强烈性手段,即政府调整经济结构时,先指明经济结构运动的方向,引导具有相关素质的劳动者首先进入这一经济部门,并获取相应高的先入收入,从而强制或诱导其他劳动者转岗改行,接受新经济部门的素质培训,向这一经济部门配置相应的人力资源,直至先人收入缩小为零时,人力资源处于饱和状态,经济结构得以有效调整。

  如果没有相应素质的人力资源和具有一定弹性的人力资源结构,经济结构的演进速度必将受到约束,即使后来被政府所认识,进行经济结构的调整也必将付出较高的成本。

3.人力资源是可持续发展的决定因素

  可持续发展的涵义广泛,内容丰富:一是可持续发展表现为经济稳定增长;二是可持续发展表现为经济结构的不断优化;三是可持续发展表现为经济发展与环境的和谐;四是可持续发展表现为现代人能够为未来人生存和发展提供条件。由此可见,可持续发展具有以下几个方面的特征:

(1)可持续发展鼓励经济增长。因为这是国家实力和社会财富的体现。同时,可持续发展不仅重视增长数量,更追求提高质量,提高效益,节约能源,减少污染,改变传统的生产和消费模式,实施文明生产和文明消费。

(2)可持续发展以保护自然为基础,与资源和环境的承载能力相协调。因此,发展的同时必须保护环境,包括控制环境污染,改善环境质量,保护生命支持系统,保护生物的多样化,保护地球生态的完整性,保证以可持续的方式使用可再生资源,使人类的发展保持在地球承载能力之内。

(3)可持续发展以改善和提高人类的生活质量为目标。现在我们不可回避的问题是世界大多数人口仍处于贫困和半贫困之中,可持续发展必须以解决贫困为前提。因此,对发达国家来讲,可持续发展就意味着在支援帮助贫困国家的同时,以高科技支持本国经济的稳定增长。

  以上三大特征可以概括为:生态持续、经济持续和社会持续三者的统一。三者能否统一取决于社会活动的主体——人,即人类对可持续发展的认识程度,人力资源的素质,以及人对生产、生活方式的控制能力。在自然资源约束、环境保护、人与自然和谐的要求下,所能消耗的只能是高品质的人力资源,需要用人的聪明才智来调节上述三者的关系以达到平衡。

4.人力资源是企业兴盛之本

  任何企业都拥有三种资源:一是物力资源;二是财力资源;三是人力资源。对于企业,物力资源和财力资源是企业的有形资源,虽说是衡量企业的重要尺度,但它具有有限性。而人力资源正好与之相反,是一种无形资源,具有相对的无限性,是可再生的资源。企业可以通过教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质,增加人力资源的数量,用人力资源代替非人力资源,从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。从企业的生产经营过程看,人力资源是物力资源和财力资源的粘合剂。企业效益的高低取决于人力资源对非人力资源粘合的强度和效用。企业只有提高人力资源的素质,对人力资源进行合理有效的管理,调动劳动者的积极性,这种粘合的强度和效用才能提高,企业的效益才能提高,企业也才能长盛不衰。

二、人力资源是企业首要的战略资源

(一)人力资源是企业的首要战略资源

1.知识要素是企业竞争致胜的第一要素

  知识经济时代一个最直观和最基本的特征即是知识作为生产要素地位的空前提高。但是,如果只是把知识经济问题当做不过是工业文明条件下科学技术的地位问题,这无论在广度和深度上,都还远远没有逼近知识经济变革所涉及的内涵。在知识经济时代,对知识本身的地位的认可,与工业文明社会最实质的差异在于:知识不仅不再是资本生产的附庸,而且,它将代替资本的地位,成为生产过程的关键要素。

  在这一背景下,对知识的需求成为人类实现其他一切预期的前提,知识生产本身才成为社会经济生活的中心。不仅社会经济组织形态、社会生活结构方式,而且包括人的价值原则和仅仅适应于工业文明要求的知识观本身,都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的创新能力的最大限度发挥而进行空前深刻的改造。知识经济之所以是一个继工业文明即以资本生产为中心的时代之后的又一次深刻的变革,其根本原因即在于此。

  这一变革的核心在于企业在组织、管理和经营理念上将要发生空前深刻的变革,变革将围绕对知识观和对人力资本价值的再认识而进行。毕竟人类考虑其他的生产要素(如土地,劳动力和资本)已近500年了。企业将不能再通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大其产品在整个产业中的份额。今天,企业的发展依靠创新,创新依靠知识。

  工业经济时代金融资本一度成为推动企业成长与经济发展的主要资本要素,而知识经济环境下,代表创新能力、以人力资本为主要形式的智慧资本跃居领导地位。如微软公司的股票市值超过固定资产占整个底特律固定资产一半的通用汽车公司,由此可见知识的巨大价值。

  高技术产业发展的结果,打破了传统的资产管理制度与会计核算体系,人们的价值观正在发生巨大的变化!因为知识经济环境下,智力的价值已能具体化为金融度量,在创新能力成为资本的同时,知识也产品化了。

  至此,经济的战略性资源已不再是传统的金融资本,而是知识,是创新能力,是信息,而非机器。老牌工业公司的落伍,新兴高科技企业的崛起,是历史发展的必然。

2.知识经济时代的人力资源效率

  现代经济学中有恩格尔定律、格来兴定律、洛伦茨曲线、菲利普斯曲线、蛛网理论、加速理论、创新理论、基尼系数、消费函数、储蓄函数、需求函数、供给函数、哈罗德—多马经济增长模型、希克斯—汉森模型等。这些理论在现实中不断地得到检验、修正,反过来,它又推动社会经济的有序前进。由此可见,现代经济学家不断地在和社会前进。

  知识就是力量。但是,知识并不等于力量。知识蕴含着力量,一旦爆发出来,能够呼风唤雨,排山倒海。可是,知识成为力量有个转换过程。知识分子要善于把知识深化,更要善于把知识转化为力量。

3.建立适合企业自身的人力资源系统

  知识经济的到来,使发展中国家面临着完成工业化以及接受信息化、知识化的双重挑战。发展中国家的企业尤其是大中型企业,必须从现在起进一步强化科技创新意识,改善资本与产品结构,再造企业组织,调整营销策略,改变管理方法。然而,知识经济带来的挑战,说到底还是人才的竞争。加强企业人力资源管理对于推动企业实现现代化的飞跃,具有重要意义。

  “人才”这一事关企业活力和生命资源的重要性已被企业界广泛认识。无论企业规模大小,境遇如何,缺乏人才均是老总感到头痛的首要问题。

  然而,与其说企业缺乏“人才”,不如说更缺乏高效的“人力资源管理”和优良的“人才机制”。人力资源管理问题的核心是怎样吸引人、使用人和激励人,即制定一个什么样的“识才”标准和“用人”机制。

  一个高效率的人力资源管理机制,其运作模式可以用这样的循环链表示 :吸引人→使用人→激励人→教育人→企业发展→吸引人……它们之间相互作用、相互补充,共同促进企业发展。而企业快速发展的现状和由此带来的光明前景,增加了对企业内外优秀人才的吸引力,从而使企业步入良性循环。怎样才能实现企业对人力资源管理模式的有效运作呢?

  首先,要确定企业聘人的依据。即制定一个明确的“识才”标准。按照人力资源理论,用人的核心是人力的“行为质量”。行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关“知识”和“技能”的匹配程度决定。而有些企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的评估和“保养”,仅仅依据“个人档案” 或“某某文凭”的纸面管理对人才进行辨别与使用。更有甚者,有的企业衡量、选拔人不看才能,而靠关系。这样,希望与失望的差距是显而易见的,缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反,人力资源管理专家认为,一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠关系而靠才能,这样选取出来的人能对自己的事情承担责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业,均把人才作为最宝贵的资源,为了充分利用好这一资源,在衡量选拔人才上它们均坚持“非凡才智加敬业精神”的标准。

  其次,要建立优胜劣汰的用人机制。“使用人”是人力资源管理循环链中最为核心的一环,是人力资源管理机制的关键。在实际运作中,一个企业只有“识才”标准是不够的,还必须做到“人尽其才,才尽其用”,这样才能在“用人” 上激励人、开发人、培育人,也就更能留住人、吸引人。

  美国微软公司的“员工职业阶梯”制等,在企业内形成了使员工既具有危机感和竞争意识,又不断催生新人的人力资源管理机制。再次,要正确运用激励手段,激发员工的进取精神。

4.人才是企业首要的战略资源

(1)人才是比物质资本更重要的特殊资源

  由于随着各国经济的发展,不可再生的物质资源日益减少。正如由雅克· 德洛尔任主席的国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的报告《教育 ——财富蕴藏其中》中所指出的:“根据现在的生产速度,被称为不可再生的资源,无论是能源还是可耕地,实际上都会日益缺乏。另外,在物理学、化学和生物科学基础上发展起来的工业不断造成污染,从而给大自然带来破坏或干扰。最后,更一般地说,地球上的生活条件正在受到威胁:可饮用水日益减少、森林遭到砍伐、把海洋变成庞大的垃圾箱……”。因此,只有通过更新人的观念、开发人的智力和技能,才能使正日益减少的不可再生资源得到合理利用,使经济与社会得以持续发展。此外,在信息社会里,信息(知识、技术)是生产经营和企业发展的重要资源,而信息这一资源只能通过人去获得。在这意义上说,人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源。所以,开发人力资源已成为管理活动的一个重要任务和目的。

(2)人才的智力和创造力

  通常,人们认识事物并运用知识技术解决实际问题的能力叫做智力。智力与创造力虽然有一种非常密切的联系,但是二者毕竟不是同样的东西。人们要进行创造活动,首要的条件就是必须具有足够的智力作“工具”。但是,智力又不是创造力本身。“资源人”的管理哲学把创造力概括为“具有生产性的思维”。这样的思维能产生出新的意义、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的观点、新的感受等等。

  心理学家们还总结了对人的创造力影响最大的三种因素:智力因素、动机因素和个性因素。智力因素包括记忆、认识、评价、复合过程和散发过程。动机因素包括内驱力、献身事业、追求普遍规律、渴求发现等。个性因素包括独立性、容忍多种解释、对事业的神圣感和自信。其中,动机因素和个性因素都是直接受环境支配或受环境影响的,在正式组织的环境下更是如此。例如,有创造力的人喜欢复杂的和不均衡的现象,有更广阔的个人视野,追求判断上的独立性和自我支配权,拒绝外部对自我冲动的抑制和干扰,等等。这些都需要有一个活跃、宽容、民主、和谐的环境才能获得。

  对于众多的人来说,创造力只是一种潜在的能力,所以有待管理者去促进和开发。“资源人”的管理哲学致力于人的发展与完善,不仅重视对人的知识、技术、能力等方面的教育和培训,即通常意义上的“智力投资”,而且重视在“智力投资”基础上的“第二次投资”,即对创造力的投资。

  创造力的投资与智力投资是两种不同的投资。智力投资意味着资金费用,创造力投资主要是管理者对人们思维的启发、激励和引导,包括价值观念的建设、对环境的改造、对创造活动的尊重等等。智力投资所能产生的经济效益是可以计算的,而创造力投资的“产出”则往往难以计算,因为这种投资包含了社会的、文化的和感情的投资因素,它不仅创造有形资产,而且还创造无形资产。

  与智力投资一样,对创造力投资能够形成未来生产力。更新技术、设备这方面的投资能形成当年的或近期的生产力,直接反映在产量和利润的增长上,其形式是技术工程。而对创造力的投资则是形成未来生产力和无形资产的社会工程,有时甚至是文化工程。

(3)精英人才的品质

  我们所说的英雄,应当理解为“具有超出常人之上的自我资源的人”,也可以叫做“精英人才”。我们所说的英雄主义,不论它是个人英雄主义,还是集体英雄主义,它都是一种来自人格的巨大力量。例如,“干一流的事业”、“珍惜有限的机会”、“追求卓越”、“比别人干得更好”等等信念,就是英雄主义的最为宝贵的品质。

  在20世纪70年代,美国企业管理协会曾用了4年时间对4000名经理进行了研究,并且从中挑选出1800名成就最突出的经理作为重点研究的对象。研究得出的结论是:成功的经理人员除了专业知识之外,还必须具备以下四种能力:

①企业家的特性,效率高,有主动进取心。

②才智上的特殊能力,逻辑思维能力强,富于创造力和判断力。

③人际关系的特殊,主要是有较强的自信心,能发挥他人的才干,为人表率,善于鼓励他人,善于与人交谈,保持上下级之间的亲密关系,乐观,深入基层。

④成熟的个性,有自制力,主动果断,能客观地对待不同意见,正确认识自己的不足,有灵活性,有勤俭的习惯和艰苦奋斗的作风。

  如果对上述4种能力进行抽象的话,可以看出他们就是精英人才的共同品质。这些品质不仅是人的自我形态,而且一旦作用于人的行为,就能创造奇迹。

(4)向精英人才看齐

  任何组织固然都应当制定发展目标,对人的自我实现、自我完善的过程给予鼓励。但这种目标在设计前景和树立典范的时候,必须以英雄、强者和精英人才为标准,而不是以管理者本人的自我人格为标准。在对人们进行鼓励时,也应该以“向精英人才看齐”为号召。

①追求卓越。精英人才并非天成,人之能成为精英人才或强者,有赖于对自我信念和追求的激励。具体地说,须有一种明确、强烈和持久的心理动机在为人的行为提供方向和动力。而人格作为一种动力系统,它是人的心灵的发动机。

  人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种,而吸引力和感染力则是作为中间状态的力量发生作用的。科学研究证明,素质高、发展程度高的人,其行为的动力主要是内驱力。这是一种“最成熟的人”。“正在成熟”和“已成熟”的人主要靠感染力来带动,即所谓“跟着感觉走”。而“不成熟”的人则要靠外驱力(如强制、鞭策、督促)来推动。

综合来看,英雄主义者的人格动力系统有三种来源:

  首先出众意识。这是一种最为强大的内驱力,它使人自信,追求卓越。客观上的作用是使人充分发挥潜力和能量,使人处于持续不断的发展过程之中。

  其次批判意识。它使人经常向现实挑战,同时欢迎来自现实和他人的挑战

  最后超前意识。这是一种向前看的品质,它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近,使人在达到某个目标之后获得新的力量,并且在思维上具有前瞻性和预见性。

在组织中获得影响他人的权力,以受人尊重的身份与人相处,在充分发挥个人才能的基础上争取目标的实现,这反映了自我实现的三种动机。

②追求发展。高额奖金对于人的行为动机和过程确实具有激励的作用,但是在得到这笔奖金之后产生的心理反应却是满足。对人的发展所给予的激励(包括挑战)是一种效果最好的和作用最大的激励,因而是造就精英人才的可靠途径。

(二)管理者要了解什么是人力资源

1.什么是管理

  为理解什么是人力资源管理,我们必须首先要了解什么是管理,作为一名管理者需要做哪些工作。

  在现代社会,一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点:

(1)将管理视为处理人与事的艺术

  这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法,这时,艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德(C.I.BARNARD)认为管理应该是一种行为的知识,即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面,都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断,在工程中单纯依靠公式来设计,或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人,几乎会忽视现实,而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心,而人是“万物之灵”(如果不过分的话),其思想、行为以及心理情绪,差异万千,几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化,以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合,令人不可能观察一切,明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此,要激发组织成员的工作热情,汇集众人的才智,实现组织的共同目标,必须在管理实践中运用高超的艺术。

(2)将管理解释为一种工作程序,一种办事的方法

  因此,所有的管理职能均被视为工作的细化、简化,以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中,计划是指研究判断未来的发展趋势,确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合,促其趋于一致,结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较,并采取相应行动纠正偏差,以求目标的实现。

  管理的概念不应是单一的,而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念:

(1)管理作为一种方法,一种工作程序,其原则是科学的,其运用是艺术的。

(2)管理是以人为核心,其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。

(3)管理的对象是事,即充分利用、改变各种资源,以满足人类的物质和精神需要。

(4)管理的目的是求取最高的效率。

2.什么是人力资源管理

如果对管理一词做最通俗最简单的解释,就是促使人把事做好。

那么,人力资源管理到底有什么意义呢?

  不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如,许多企业组织都面临以下两方面的问题:

(1)人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力,更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。

(2)效率——面对其他企业和国家的竞争,提高效率是保证自身竞争优势的重要条件,而该条件的促成,离不开有效的人力资源管理。

  我们更可以说,企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才,以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会,也必然体现在未来的社会。

  人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定,各国不尽一致,主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄,如16岁或18岁;二是退休年龄,如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然,从更广义的角度上说,只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样,可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

  人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为,它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此,这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应,各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的:

(1)工业革命;

(2)自由的劳资谈判的出现;

(3)科学管理;

(4)早期工业心理学;

(5)西方文官委员会的建立所带动的政府人事活动;

(6)人事专家及他们组成的人事部门的出现;

(7)人际关系运动;

(8)行为科学;

(9)20世纪60年代及70年代的社会立法与法院裁决。

(三)人力资源管理的主要职能

  每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务,就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源,尤其是人力资源。人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整

1.人力资源管理的六种职能

  所有的经理,只要着手于对组织中的人进行管理的时候,在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能:吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。

(1)吸引

①确认组织中工作要求;②决定做这些工作的人数及技术;③对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。

(2)录用

即根据工作需要确定最合格人选的过程。

(3)保持

①保持雇员有效工作的积极性;②保持安全健康的工作环境。

(4)发展

这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。人事专家通常以KSAOs来代表知识、技巧、能力,及其他特性(以下简称KSAOs)。

(5)评价

即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。

(6)调整

  即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。

  人力资源管理包括六种主要职能:吸引、录用、保持、发展、评价及调整。由于这六个方面构成了一个相互联系的网络,从而建立了人力资源管理系统

  事实上,这个系统也可从以下四方面理解:

(1)制定人力资源计划。包括对人力资源现状作出评估,依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测(如人员数量、种类、结构及层次等),制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施,如补充和调整人员、减员等各种方案。

(2)有效地配置各种人员。包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才,如考试、录用、安置、调配、辞聘等。

(3)员工个人发展。这方面的工作主要包括培训,特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求,以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。

(4)员工生活福利等方面的工作。这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。

2.美日管理比较

  美、日由于文化背景不同,管理观念就有极大的差异,对人才的运用与培养也大异其趣。

  美国人重视“目标管理”,因此他们懂得,掌握了现代科学知识和具有较高生产技能的人,是社会生产中最有价值的财富。卡耐基说:“将我所有的工人、设备、市场、资金都夺去,但只要保留我的组织人员,四年以后,我仍是一个钢铁大王。”在美国,为了得到一个人才,他们不惜重金,有时甚至连其所办的工厂或公司全部收买。

  例如,有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师,高薪收买不成,他便问那位工程师为什么不谋高就?工程师说他与现在的经理是朋友,不忍心看着公司倒闭。董事长拿出100万美元,干脆连那个小公司一起收买了,而那个工程师自然也就成了他的。

  “高价收买”不仅使美国国内人才辈出,而且吸引了许多外国科学家奔向美国,如爱因斯坦、费米等。可以说,美国的许多尖端科技都是美元与外国科学家的智慧合作的结晶。

  日本则不同。日本公司对人才的聘用,讲求的是“终身雇佣”,对人才的培养,是采取群体方式进行的。为了培养人才,日本公司采取了长期投资,有计划地训练各部门的员工,按照既定的次序进行。

  首先重视对新员工的进厂教育,这是许多日本企业在人才培训上必走的一步,如丰田公司要对新员工进行一年的教育。除了加强专业知识的教育外,“爱社精神”的教育也受到普遍重视,如松下公司要求员工上班时,集体高唱公司歌,背诵公司的价值规范,演讲公司精神等。公司还经常提出同员工利益攸关的奋斗目标,使员工感到个人的前途与公司的发展息息相关,松下1966年发布号召:5年内生产率增倍,员工工资增倍,35岁以上的员工保证有自己的住房。这样的许诺,极大地激发了员工劳动的积极性,员工紧张的劳动获得了一定的物质利益,而松下公司则成了日本最大的电器公司。

  日本企业采取的“终身雇佣”制,解除了员工对失业的担心,自愿地把个人的命运与企业的命运连在一起,尽力为企业工作。再加上日本企业多数采用人事晋升制度,即按资格、工作年限和成绩考核晋级和提升。这样做又和员工的切身利益紧密结合起来了。日本的企业就是用“终身雇佣”和“晋升制度” 这两大人事管理制度调动员工的生产积极性。一些外国经济学家评论说,日本企业员工这种同心协力和恪守职责的精神,是日本企业经营成功的关键。

(四)人力资源管理职能的实现

1.人力资源管理的内容

  前面已谈到了人力资源管理的主要职能,并对人力资源管理功能目标作了分析,那么人力资源管理的具体内容和工作任务到底是什么呢?一般而言,它包括以下十六个方面:

(1)制定人力资源计划

  根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发展趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。

(2)培训和发展

  为促使员工在工作岗位上提高工作效能,对新工人或技能较低的人员开展岗位培训,大多是有针对性的短期培训,有人称之为适应性培训。对于管理人员,尤其是行将晋升者开展提高性的培训和教育,目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能和应变能力。

(3)工作绩效评价

  一般而言,工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结,然后交直接管理部门审核并打分,最后做出工作绩效评价。这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等,而且定期进行,并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。

(4)帮助员工制订个人发展计划

  人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展,帮助其制订个人发展计划,并及时进行监督和考察。这样做的目的是促进组织的发展,有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织效益。当然,这种个人发展计划必须与组织发展计划具有某种程度的协调性或一致性。这样做,有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导,促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

(5)员工工资报酬

  工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题,人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。工资报酬将随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整,不能只升不降。

(6)员工福利

  员工福利是社会和组织保障的一部分,是工资报酬的补充或延续。它包括政府规定的退休金或养老金、医疗保险、工伤事故、节假日、停车场费用等。

(7)劳动保护

  人力资源管理部门应根据国家、政府有关劳动保护(如安全和卫生)条例与规定,拟定本组织确保员工在工作岗位上安全和健康的条例和措施,并进行这方面的教育与培训,开展这方面的工作检查与监督。

(8)劳资关系

  工会代表员工与资方就有关员工的报酬、福利、工作条件和环境等事宜进行谈判。

(9)保管员工档案

  人力资源管理部门应保管员工入厂时的简历、表格以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录性材料。员工本人可以查阅自己的档案和材料,但无权查阅别人的档案和材料。

(10)人力资源会计工作

  人力资源管理部门应与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身,而且重要的是为决策部门提供确实的和数量化的依据。

(11)人才挑选过程

  经过资格(如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等)审查,从应聘人中初选出一定数量的候选人,再经过严格的考试(如笔试、面试等各种方法)进行筛选,试用一段时间后正式录用。有的也可以没有试用期。

(12)入厂教育

  入厂教育是帮助新员工了解和适应组织或雇主的第一步工作。一般而言,这种教育内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全和质量管理知识与要求、岗位工作要求、员工权益及工资福利状况等。

(13)工作设计和岗位分析

  对组织的各个工作和岗位进行分析,确定每一工作和岗位对员工的具体要求,包括技术及种类、范围与熟悉程度、工作与生活经验、身体健康状况、培训与教育等方面的情况。这种具体要求必须形成书面的材料,也就是工作岗位职责说明书。工作岗位职责说明书不仅是招聘工作的依据,也是未来对员工工作表现进行评价的标准。

(14)人力资源招聘

  根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书,利用各种方法和手段(如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会,到职业介绍所登记等)从组织内部或外部吸引应聘人员,并根据平等就业、择优录用的原则招聘所需要的各种人才。

(15)国家法律和政府政策

  国家法律和政府政策,像有关人权条例、平等就业和同工同酬(特别是女性和少数民族者)以及关于卫生、安全、环境条例等,都会给人力资源管理提出新的和更高的要求。这种要求都会在某种程度上影响人力资源管理。

(16)技术发展环境

科学技术的发展,促使很多工作过程自动化和计算机化,如计算机技术、自动控制技术、机器人等的运用。这既减少了对普通人力资源的需求,又提高了对人力资源素质和专业技能与科学知识的要求。人力资源管理部门面临着两个方面的问题:既要创造新的职业和工作岗位,并为之提出和制定新的管理方式和政策与措施;又要培训适应这种职业和工作岗位所需要的、具有新型知识层次和专业技能的人才。

2.人力资源的管理框架

图1-1 (此处图略)较小组织的机构中人力资源管理部门图

雇主

销售员

行政管理

会计员

车间管理

人力资源管理(设置人事秘书)

办事员

办事员

总 裁

副 总 裁


人力资源管理副总裁

副 总 裁

培训及发展经理劳资关系

雇用经理

补偿经理

安全经理

  一般而言,人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。对较小的组织而言,人力资源管理工作较少,管理人员也只需几个人,甚至是一两个人即可了。对较大的组织而言,人力资源管理的活动多、工作量大,而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。

  较小组织的机构中人力资源管理部门,如图1-1所示。 (此处图略)

  较大组织的机构中人力资源管理部门,如图1-2所示。 (此处图略)

图1-2 (此处图略)较大组织的机构中人力资源管理部门图

三、人力资源管理溯源

(一)人力资源管理的历史渊源

西方人力资源管理理论的发展大致可以分为:自然形态和自觉形态管理时

总 裁

副 总 裁

人力资源管理副总裁

副 总 裁

培训及发展经理

劳资关系

补偿风险

安全专家

雇员咨询

其他

文员

教官

招聘


支付工资期。

1.自然形态的人力资源管理时期

  18世纪中后期以来,在以蒸汽机为代表的第一次科技革命的推动下,人逐步成为机器的主宰并进一步推动了生产的发展,科学第一次脱离直接经验的范畴发展成为独立的知识形态。科学和生产力的发展,要求人们注意开发人力的智力资源,重视文化知识水平在生产中的作用,开始通过专门教育和培训使劳动者获得科技知识和技能,提高劳动者的素质。例如英国于1834年颁布法令规定工厂必须为14岁以下的童工开办学校,1870年英国国会又通过改善国民教育的法案,打破了学校私办的传统;1830~1848年法国在校学生人数增加一倍; 19世纪初俄国颁布两条法令,扩大入学的范围,允许自由阶层子弟入学。这当然不是出自统治阶级的“仁慈”,而是出于生产发展对劳动者的需要。这种状况,就使人力管理开始作为一个独立的过程脱离自然形态向自觉形态转变,这时还只是自觉形态的初级阶段。

2.自觉形态的人力资源管理时期

  这个发展的过程大致可以分两个阶段:

  第一阶段——古典管理理论中有关人力管理的思想(19世纪末至20世纪初)。

  第二阶段——19世纪末到20世纪初形成的所谓“古典管理理论”,其代表人物是美国的泰罗。他从19世纪末就在企业里进行试验和研究,倡导科学管理,探讨如何提高工人劳动生产率的问题。他们认为当时工人提高生产率的潜力是很大的。于是,他们在科学实验的基础上,制定出所谓标准的操作方法对全体工人进行训练,并据以制定较高的工作定额,把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化。为了鼓励工人完成工作定额,他们提倡实行一种有差别的刺激性的计件工资制度。他们认为,要提高劳动生产率,就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本,工人关心的是高工资。要使雇主和工人两方面认识到,通过科学管理提高了劳动生产率,两者都可以达到自己的目的。泰罗等人认为,这就是雇主和工人双方“协调与合作”的基础。

  法约尔也是古典管理理论的代表人物之一。他的管理理论主要包含在1916 年发表的《工业管理和一般管理》一书中,在他提出的经营的六种职能、管理的五种因素和十四条管理原则中,就涉及到许多人力管理的思想。例如十四条管理原则中第一条“分工”就是将生产过程中每个工人劳动专业化,使每个管理人员各负其责,以减少人力浪费,提高工作效率,增加产量。第二条“权力和责任”中就强调在用人中,必须授之以权、委之以责,使权力和责任互为因果,权责结合起来。

  德国的社会学家韦伯也是古典管理理论的代表人物之一。他在集中研究组织理论时,也论述了一些人力管理的思想和原则。例如他在提出理想的行政组织体系的主要特点时指出:

(1)一个组织为了实现其目标,将所需要的全部活动都划分为各种基本的作业,把它作为任务分配给组织中的各个成员。也就是我们常说的“因事设人”。在这样分工中,使组织的每一环节由拥有必要职权的专门人员来完成任务。

(2)各种职务和职位是按照职权的等级原则组织起来的,形成一个指挥的体系。在这个体系中,每个下级接受其上级的控制和监督,不仅要为自己的行动负责,还要为自己所属的下级的行动负责。为此,他必须对自己所属的下级拥有权力,发出下级必须服从的命令。

(3)组织中人员的任用,完全根据职务上的要求,通过正式考试或教育训练来实现。每一个职位上的人员必须称职,同时也不能随意免职。

  在以上这些论述中,都包含着极丰富的对人的管理的思想。

  古典管理理论中的这些人力管理思想,不仅在当时起了重要作用而且对以后人力管理理论的发展也有着深远的影响。

(二)现代人力资源管理理论新发展

这一时期的理论新发展可分为下面几个阶段。

1.第一阶段——“人际关系”、“行为科学”理论中有关人力管理的思想(20世纪20年代以来)

  西方人力管理理论在这个学派的理论中表现得最为集中。“人际关系”和“行为科学”,实际上是在企业管理中关于人的管理,重视人的因素,强调从人的行为本质中激发出动力的思想发展的两个阶段(或称两个分支)。

(1)人际关系(或人群关系)阶段。人际关系管理理论是作为科学管理的对立面而出现的。科学管理理论是建立在这样一个思想基础上:如果管理人员规定出标准的操作方案和刺激办法,进行严格的管理,生产率就可以提高,它不考虑个人行为的差别和人与人之间的关系影响,可以说是排除了对人的因素的考虑。而人际关系学者则把注意力集中到人的因素方面来。这种人力管理思想的产生,是前后进行了十年的美国的霍桑实验的结果,代表人物是梅奥。

  总之,传统管理都是“以事为中心”,霍桑实验证明要“以人为中心”,要在激励人的积极性上下功夫。

  梅奥的这些观点主要反映在他于1932年出版的《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等书中,在这些著作里,他建立了“人群关系”学说,形成了人群关系学派,这就为后来“行为科学”的产生与发展奠定了基础,此后,西方从事这方面的研究的人大量涌现。

(2)“行为科学”阶段。20世纪50年代初期,在美国建立了人群行为研究基金会,并在1953年邀请有关大学一些教授举行讨论会,在这次会上首次提出了“行为科学”这一名称。与人群关系学派不同,行为科学家为充分开发和利用人力资源,注意力从维护良好的人群关系转到对企业组织人群行为的科学分析。


2.第二阶段——现代管理理论中关于人力管理的思想(20世纪40年代后期至今)

第二次世界大战以后,西方的管理理论出现了许多学派。

  以巴纳德为代表的社会系统学派认为,社会的各级组织都是一个协作的系统,即由相互进行协作的各个人组成的系统。而系统的效率是指系统成员个人目标的满足程度,协作效率则是个人效率的结果。因为,协作只是各个人为了满足各人的“个人目标”才产生的。协作系统成员个人目标是否得到满足,直接影响到他们是否积极参加协作系统,以及对协作系统作出贡献的程度。如果协作系统成员的个人目标得不到满足,他们就会认为这个系统是没有效率的,他们就会不支持或退出这个系统。所以,归根到底,一个协作系统的效率的尺度,就是它生存的能力即它继续为其成员提供使他们的个人需要得以满足的诱导,以便使集体目标得以实现的能力。如果一个系统是无效率的,那么它的效力就必定很差。在这里巴纳德把对正式组织的要求同个人的需要连结起来了,这一观点,被西方有些管理学者誉为管理思想上的里程碑,至今为许多人所信奉。

  以德鲁克为代表的经验主义学派认为,作为企业的经理,有两项别人无法替代的特殊任务:

(1)经理在作出每一决策和采取每一行动时,要把当前利益和长远利益协调起来;要树立目标,并将目标分解传达给有关人员;要进行组织工作,对工作进行分类并划分成一些较小的活动,以便进行管理,建立组织机构选拔人员等等;要进行激励工作,经理要利用奖金、报酬、提拔等手段来激励人们做好工作,并利用自上而下,自下而上的沟通工作使企业活动协调;要对企业的所有人员的工作进行评价;要使员工得到成长发展。总之,经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作。

(2)他必须造成一个“生产的统一体”,这个统一体的生产力要比它的各个部分的生产力的总和更大。在这个意义上说经理好比一个乐队的指挥。为了造成一个“生产的统一体”,经理要克服企业中所有的弱点,并使各种资源特别是人力资源得到充分的发挥。在这里,对人的管理和人力资源开发被德鲁克强调到非常重要的地位。

  20世纪60年代出现的系统理论学派,就是用“系统理论”把泰勒的“科学管理”和“行为科学”以及现代管理的一些学派综合起来,形成的一种新的管理理论。这一学派认为,工商企业是一个由相互联系而共同工作的各个要素所组成的一个系统,以便达到一定目标。这些要素之间相互影响和制约,影响企业的发展。

  系统管理理论在一定程度上克服了以前管理理论的某些片面性,把对人的管理放在科学的地位上。如上所述,古典管理理论大多强调“以事为中心”,强调环境和条件,强调标准操作和技术因素,忽视了人的社会心理因素的作用,而行为科学学派则重视人的社会心理因素,对技术方面的因素有所忽视。系统管理理论则要求把人和物的各种因素综合起来加以考察,以探讨其中相互运动的规律,并对人力管理子系统给以充分重视。

3.第三阶段—人力资本理论

  人力资本是为提高人的能力而投入的一种资本,是西方教育经济学中的一个基本概念。经济学家早就知道,人是国家财富的一个重要部分。现代经济学将资本分成物质资本和人力资本两种形式。所谓人力资本就是体现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资本,它对经济起着生产性的作用,能使国民收入增加。人力资本和物质资本可以互相补充、互相代替。当代世界经济竞争日益激烈,而经济竞争的实质是科学技术的竞争,说到底是人才的竞争,因此人才的培养是教育与经济发展中的重要战略。

  人力资本理论来源于西方教育经济学理论。早在1644年,古典经济学的代表人物之一威廉·配弟(1623~1687)就提出教育经济价值的问题。在此之后,古典哲学家、经济学家亚当·史密斯(Adam Smith,1723~1790)、阿尔弗雷德·马歇尔(Alfrede Marshell,1842~1924)和约翰·斯德达·密尔(John Stuart Mill,1806~1873)等在他们的著作中都提醒人们注意教育作为一种国家投资的重要性,并探讨如何资助教育事业,培养人才。亚当·史密斯大胆地把一个国家全体居民所有后天获得的和有用的能力看成是资本的组成部分,他曾明确提出,学到有用的才能是财富的内容,应列入固定资本范围。

  阿尔弗雷德·马歇尔在经济理论中正式提出人的能力因素。他说 :“生产的发动机是两样东西:一个是知识,一个是组织,而不是土地和种子。”他在《经济学原理》一书中,考察生产因素时,与从前的经济学家不同之点在于除土地、劳动、资本三因素外,提出了人的健康程度、产业训练问题,即把人的能力因素同人的健康程度及产业训练问题联系起来。他说:“我们必须考察人的体力的、精神的、道德的健康及其程度所依存的各种条件。惟有这些条件,才是劳动生产率的基础。物质财富的生产是依存于劳动生产率的。而另一方面,物质财富,重要的在于通过很好地利用此财富提高人力。”

  人力资本作为一种理论是20世纪50年代从经济学中分化出来的。美国经济学家沃尔什在他的《人力资本论》中,首先提出人力资本的概念。尔后,一些经济学家还在人力资本的经济价值的量的分析上做了深刻的研究。但是对“人力资本”研究卓有贡献的应当是西奥多·舒尔茨(Theodore W. Schultz)。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济学奖,是人力资本理论的代表人物。日本有人称他为“现代教育经济学的创始者”;舒尔茨的《人力资本投资》、《教育的经济价值》等一系列论著,使人力资本理论系统化、理论化。从教育是经济发展源泉的观点来研究,可知在过去几十年间,教育作为经济发展源泉,其作用远远超过被看做是实际价值的建筑物、设施、库存物等物质资本,教育和知识的进步,成为经济发展的主要源泉。

  按照舒尔茨的解释,人力资本是与物质资本相对应的。他认为,资本有两种形式,即物质资本和人力资本。物质资本是体现于物质产品上的;人力资本是体现在劳动者身上的。由于各劳动者的素质、工作能力、技术水平、熟练程度各异,故受教育和训练之后,各劳动者的能力、智力、技术水平等提高的程度也不相同。因此,人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。

  舒尔茨的基本经济理论是由农业、人力资本和经济发展三个部分组成的,其核心是人力资本理论。1960年,舒尔茨在美国经济学会年会上发表的题为《人力资本投资》的报告中,对这一理论作了系统阐述,并震动了整个西方学术界。

  人力资本理论的主要内容是:

(1)人力资源是一切资源中最主要的资源,人力资本理论是经济学的核心问题。舒尔茨一直强调要把人力资本理论作为经济学的核心问题来研究。

(2)在经济增长中,人力资本的作用大于物质资本的作用。他认为:“空间、能源和耕地并不能决定人类的前途。人类的前途将由人类的才智的进化来决定。”并认为,当代降低人口数量而提高人口质量的趋势表明,“质量和数量是可以互相替代的。降低对数量的要求就是赞成少生育和优育儿童。这种要求提高质量的运动有利于解决人口问题”。舒尔茨认为,在现代化生产条件下,当代劳动生产率的提高,正是人力资本大幅度增长的结果。战后的日本、德国在一堆废墟上,重新迅速崛起而跻身于世界经济强国的主要原因,正在于重视人力资本投资。在发达国家,人力资本以比物质资本快得多的速度在增长,因而国民收入比物质资源增长的速度快得多,劳动者的实际收入明显增加,这正反映了人力资本投资的收益。舒尔茨指出,“没有对人的大量投资,就不能享受现代化农业的硕果,也不能拥有现代化工业的富裕,我们经济中最突出的特征就是人力资本的形成问题。”

(3)人力资本的核心是提高人口质量,教育投资是人力投资的主要部分。舒尔茨认为,人力资本包括人口数量和质量,而提高人口质量更为重要。对于企事业单位来说,人力资本的核心就是提高员工素质问题,而由于教育是提高人力资本最基本的主要手段,所以也可以把人力投资视为教育投资问题。国外许多著名经济学家和教育学家对人力资本理论的研究表明,各个国家的经济发展与其在教育方面的投资成正比。西方经济学界已承认了影响经济发展的资本、人力和土地三大因素中,资本是由物质资本和人力资本组成的。这种三要素理论是20世纪20年代西方著名的库柏-道格拉斯产出函数理论。产出函数理论的基本公式是Y=KαABLr 。其中Y代表产出总值(如国民生产总值),K代表资本,A代表土地,L代表人力,α、β和γ是与K、A、L有关的指数。

(4)教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格的浮动为衡量符号。舒尔茨认为,我们正处在一个复杂多变的动态世界,一个国家企图制定一个一劳永逸的人才规划,然后按计划去办,这是脱离现实的。办法只有一个,“有需求就有供应”,那就是由市场供求调节,对各类学校的教育投资,只能根据市场的需求来调节。但是教育制度是由一连串的联合方程式组成的,改变一个变量,其余的变量都会改变。故教育是随着经济在不均衡状态中发展,在适应和不适应中发展。舒尔茨在提出上述理论的基础上,创立了人力资本投资收益的计算方法。所谓人力投资收益率,就是人力投资在国民收入增长额中所占的比率,其计算方法集中体现于两个公式上:

①社会教育资本积累总额=∑(各级教育的毕业生的每人平均教育费用×社会上各级学历的就业人数)

②某级教育投资的年收益率

四、培养良好的企业人力资源管理环境

(一)人力资源管理的外部环境

1.经济环境

  人们往往这样想,经济环境只与工商企业有关,社会赋予企业的使命就是生产和分配人们需要并且买得起的商品和服务。但是,经济环境对其他各种事业单位来说,也是最重要的。政府机构一般是从纳税人那里获得资金来源的,并为公众提供所需的服务。教会从教徒那里募得捐款,为他们的宗教需要和社会需要服务。大学从纳税人、学生和各种捐款人那里筹得资金,用于兴办教育和研究事业。

(1)资本

  几乎所有各种组织都需要资本——机器、建筑物、物资储存、办公室设备、各种工具和现金。其中有一些可能由本组织自己生产,如一个企业生产它自用的设备,一座教堂自己准备圣餐等,都属于这类情况。现金资源也可能是来源于本组织内部,以便从外面购买各种主要用品,例如把企业利润用于这个方面。又如大学收取停车费,用来建造停车场等,都属于这类情况。但一般说来,企业所需要的主要物资,都要依靠各种供应者来供应。供应者的任务就是生产各类企业经营所需的、品种繁多的主要物资。

  这意味着,所有各种经营都取决于所需的主要物资的供应来顺应价格。不同社会在这方面的供应来源差别很大。

  劳动力的价格对企业来说也是一个重要的经济因素。美国和欧洲许多国家的工资较高,从而往往使这些国家厂商的产品成本偏高而造成困难。而在墨西哥和台湾,许多产品的生产费用是比较低的。在美国以外的其他地方制造的许多产品,也往往需要有高超技术的劳动力,这是很自然的。

(2)生产率

  人们不能只看到企业可能要用的基本生产资料的数量和价格,还必须考虑生产率。美国多年来之所以在世界市场上有竞争能力,其原因之一就是它有较高的生产率。所以,有理由要求我们关心生产率。美国劳动统计局近年来有一个报告,它表明美国制造业每小时产量的增长百分数,实际上落后于所有工业化的国家。特别是在它1967年(以它为100)至1975年期间,比利时每小时产量的增长百分数为88.6;日本为81.7;荷兰为78.0;丹麦为77.3;德国为 53.3;瑞典为52.8;法国为48.9;瑞士为44.8;加拿大为34.4;而美国仅为 14.9。显然,这是值得重视的,同时也是向主管人员和企业提出增加效率和效果的要求的一种挑战。

  提高生产率有许多方法。例如,有一种方法叫做目标管理,它把注意力集中于解决日益复杂的情况、有效的培训和开放性的信息沟通。但提高生产率还取决于其他的一些因素,如技术状况(这个问题我们以后要讨论)。

(3)价格水平

  输入企业的投入物显然要受价格变动的影响。如果价格上涨很快,像世界大部分地区在20世纪70年代所遇到过的那种情况,那么,经济环境所造成的动荡不定,无论对企业的投入或产出的影响,都会是严重的。通货膨胀不仅搞乱了工商企业,而且还影响到劳动力、原材料和其他项目的成本,对各类组织都将导致极大的不安定。

2.技术环境

  在外部环境中最普遍的一个因素就是技术。科学是提供知识的,而技术则是运用知识的。“技术”一词,是指我们行事方法的知识总和。它包括发明创造;包括技能方法;包括从空气动力学到动物学等与各种事物有关的巨大的知识宝库。但它的影响所及主要是行事方法,是我们如何设计、生产、分配、销售商品以及服务的方法。

  技术的影响在新产品、新机器、新工具、新材料和新的服务中都可以看到。采用新技术带来的好处是很多的,其中一些是人们可以利用新技术取得更高的生产率、较高的生活水平、更多的休闲时间以及更多品种的产品等等。举例来说,可供人们选购的汽车款式就很多:超小型汽车、小型汽车、中型轿车、巨型轿车、赛车和特种汽车。还有,车身的式样、喷漆的颜色种类也很多,更有各种款式的发动机(不同功率)、换挡装置(手动的、自动的)和刹车(机械的、动力的)。此外,人们还可以在其他许多方面选择汽车的式样,如装有着色玻璃、动力驱动车窗、动力转向装置、自动化的速度控制、空气调节器、专用反光镜、乙烯塑料车顶、敞篷车顶,以及在车身内外装潢着各种各样的饰物。

  但技术所带来的好处还必须与带来的问题相平衡,如技术发展带来交通拥挤、空气和水受到污染、能源短缺以及计算机技术的运用引起失密等问题。为此,需要有一种平衡方法,既能取利于技术,又能把某些不需要的消极影响降低到最低限度。

  技术对管理实务一直具有重要的影响。在计划工作中,无论对产品和服务的设计,还是对它们的研究开发、生产和分配,技术是最重要的因素。技术总是影响着组织结构的。例如,由琼·伍德沃德(Joan Woodward)进行的对100家制造厂商的研究表明,组织结构势必因所用的不同技术而异。换言之,某些机构似乎适用于某类技术,谁也不会对石油生产和冶炼公司的组织方式要适应于它所用的专门技术而感到惊讶。人们一定会预料到,拥有发动机、零部件、车身车间和装配线的汽车公司,其组织方式会与技术各异的铁路和航空公司不同。人们也会预料到,组织机构和领导人选的配备,至少在一定程度上是因技术而异的。当然,聪明的主管人员早已认识到了技术这个因素。

3.社会环境

  对影响主管人员的环境因素进行分类时,最困难的就是把社会、政治和伦理环境区分开来。然而,在概念上对它们加以区分则是可能的。社会环境是由生活在一定集团或社会中的人们的制度、要求、期望、聪明才智和受教育的程度、信念和习惯组成的。政治环境主要是由在不同程度上,影响着各类企业、事业单位经营活动的法律、规定,政府机构和它们所实行的措施等所形成的复杂体。伦理环境(它可以作为社会环境的一个要素)就是一般为人们所接受和实际实行的几种行为准则。这些准则可能有的已载人法律,有的则还没有,但是对于想要应用这些准则的任何一个集团说来,它们实际上具有法律的效力。

  有许多企业的主管人员,由于他们对个人、集团或国家的社会态度、信念和价值准则漠不关心而受到批评。应当指出,就工人和雇主、富人和穷人、在校学生和毕业生、会计师和工程师、加利福尼亚人和纽约人等情况各异的人们说来,他们的态度、信念和价值准则是不同的。正因为如此,所以主管人员很难筹划一个能够导致取得成效和满意的环境。

  近年来,美国人民长期持有的这些信念,不仅有了某些改变,而且还得到了补充。20世纪30年代的大萧条,以及对其受害者日益增加的同情心,最终形成了一个坚定的信念,即人民有工作的权利。如果他们找不到工作,或没有一个固定的工作,他们有权接受物质资助。像诸如此类的社会力量还导致人们要求获得充分的保健服务,要求废除一切形式的歧视,而不问它是由什么原因引起的(种族、宗教、政治信念、年龄或性别)。近年来的许多问题又形成了种种压力:要求过更好的生活,要求清除水和空气对环境的污染,要求有更适宜于生活的社会环境,如很好的住房条件、安全的街道、高效率的交通运输,以及较好的教育和文化机会等。

4.政治和法律环境

  政治环境——政界和政府部门的领袖、议员们的态度和行动——是随着社会需要和信念的消长而改变的。我们可以把第二次世界大战时期的爱国热情对美国以至对全世界的影响,与越南战争时期幻想破灭对政府和其他组织的影响做个对照。原来曾强烈支持进兵越南的许多议员,在当人民对这场战争的认识清醒过来时,就来了个一百八十度的大转弯。在许多地区,当工厂无力达到新的污染标准而不得不倒闭时,人们对控制空气和水质污染的强烈情绪就平息下去了。在1974年初,后来又在1979年出现的汽油、石油危机期间,许多人曾重新考虑过使用含硫高的煤和石油,以及在海上钻井寻找石油,甚至还考虑到汽车用的燃料污染控制装置等。

  政府对每个企业和人们生活的各方面实际上都有影响。就以工商界而言,政府的作用主要是两个:首先,它起着促进或制约工商业发展的作用。例如,它可以用刺激经济扩张和发展的办法;通过工商业管理部门提供资助的办法;对有些工业部门给予补助的办法;在某些情况下给予税收优惠条件的办法;资助研究与开发的办法;甚至通过一些特别税率来保护某些企业的办法等,来促进工商业的发展。最后,政府还是购买商品和服务的最大主顾。

  政府的另一个作用,则是制约和限定企业的经营活动。每一个主管人员都被密如蛛网的法律、规定和法院的决定所包围。其中有些是为了保护工人、消费者和地方权益的;另一些则是为了使签订的合同能如实地按拟定的条款履行和保护财产权。又有许多是用以限定工商企业和其他事业单位中的主管人员及其下属人员的行为的。在任何一个组织中的主管人员,他所能做的一切事情很少与法律和规定无关,很少不受法律和规定的专门控制。

5.伦理环境

  伦理环境也是构成社会环境的一个组成部分。所有的人,无论他们是在工商企业、政府机构、大学或其他别的事业单位里工作,都和伦理有关。在韦氏字典中,把伦理学解释为“一门学科,它探讨什么是好和坏;什么是道义责任和义务”。伦理准则常以法律形式颁布。伦理行为是一种正义和公平的行为,它超越于能够在形式上看到的法律和政府规定的范围。它意味着遵循道德原则,受一定的价值准则所指引,并以人们应当做的那种方式行事。

  这个尝试性的说明如图1-3中的模式所示。“基本准则”是规范的基础,“中间准则”有助于达到基本准则的目标。为了把抽象的规范应用于特殊的情况之下,判断就非常必要。这在本模式中表现为“审慎的判断”。

 

 

图1-3 伦理决策结构


(1)基本准则

  第一个准则认为,伦理行为受到“该社会一般所承认的社会机构的支持”,并以此作为它们的基础。企业本身就是这样的机构,实际上也是整个社会可分割的一个组成部分。为此,希望主管人员要以有利于社会的方式行事。

  第二个准则是“尊重别人”。这种尊重对于人际间的相互关系是极其重要的。例如,它包含有在人们相互交往和商业行为中采取诚实态度的问题。它也要求承认别人的个人尊严、权利和特权。

  第三个准则是“个人的正直”。正直的人是按照伦理标准来决定他的行为举止的。这一准则很注意个人对他自己的行为举止负责。所以,它与建立在自由和责任的基础上的个人主义概念有关。

(2)中间准则

  中间准则是比较具体的。它的第一个准则是经理的“行为”,要与市政当局所制订的“法律相一致”。法律是社会意志的表现,它阐明公民的行为举止应当是怎样的。社会机构,如工商企业,是社会的组成部分,而主管人员(当然还有非主管人员)则有义务服从本国的法律。

  第二个准则是要承认经理是为了别人的利益而拥有权力和职权的,简言之,它属于“代理职权”。这一概念要求主管人员一定不要仅仅只为自己个人的利益行事,主管人员必须特别地制约自己的行动,使之不与他们所代表的利益相矛盾。

  第三个准则是“职权和道义责任的相等性”。后者是一种诚实地使用权力的义务。拥有职权和权力而不承担相应的责任会导致一意孤行。但另一方面,也没有理由在主管人员不拥有某种职权或权力去改变事态的情况下,要他们承担相应的责任或作出说明。

  最后一个准则是承认在现行的经济制度中“多种所有制经济实体是重要的、合法的机构”。这个准则基于这样的信念,即给予人们以个人的自由和机会,他们将通过各种企业和经济实体面对社会福利作出贡献。

(二)影响人力资源管理的因素

1.心理因素

  人的心理是宇宙间最复杂的现象之一,人们复杂的心理现象对人的行为有着指导或影响的作用,在对人的管理中,心理因素也是极为重要的因素之一。例如,企业的目标与员工心理上的需求是否一致,就是关系到人的积极性和工作效率的一个重要方面。企业目标如果与员工心理上的需求相一致,员工将表现出高昂的积极性;相反,如果不相一致,就会挫伤员工积极性。

2.生理因素

  最先科学地结合人的生理因素,研究人力管理的是泰勒。1885年,泰勒观察到工人铲砂时有一系列错误,如铲子的大小不均、形状不对头,一次铲起的砂石量也无一定标准,甚至连盛砂石的容器的高矮、大小、形状和安放位置也有种种不合适,这一系列错误使得工人易于疲劳和易受损伤,从而影响了劳动生产率。于是泰勒把工作的特点,按照逻辑顺序与劳动者的生产机制结合起来研究,对完成各种工作的动作和时间进行详细的考察和分析;同时研究了所用的工具和设备如何更加合理化,于是规划出一套规范性的动作和时间。目的在于使人采用的动作最合理,花费时间最少,以提高生产效率。这就是在企业管理中有系统地进行时间研究和动作研究的开端。

  在现代管理科学中,对人的管理仍然没有忽略生理因素。例如,为了提高劳动生产率,不能只是片面地增加定额,加大强度,而且要求工程设计人员在研究设计工具和机器设备时要结合人的生理特点,要根据人的躯体上肢、下肢的长短、握力的大小等特点,来设计机器和布置工作场地,以达到最大限度地利用人的体力与智力。我们有些进口机床由于主要是根据外国工人的身体特点设计的,有时身体矮小的女工操作就感到困难,甚至够不到某些手柄或手轮,而不得不在地上铺上垫板。有些机床或仪表板因为尺寸不适宜,使工人干了一天活之后,感到十分疲劳。这些就是没有考虑到中国工人的生理因素的特点。这样不仅降低了生产效率,而且增加了工人体力和脑力的负担。

3.组织因素

  企业和组织是有高度创造性的系统,有明确的目标和科学的内部结构,是多层次的人力的有机组合。组织中责权的分配、机构的设置、成员的有无发展等等,都会影响到人力管理。

(1)企业中组织结构设置得是否合理

  要使员工和管理者既肯于负责,又能正确运用权力,必须有一套明确的组织结构。管理者必须和其下级人员一起,为这套组织结构上的每一个职位确定它有什么任务,完成什么目标及其考核标准,以期获得密切的配合。

(2)责与权是否能结合起来。

  “责”就是责任;“权”就是权利,二者应当是结合在一起的。作为企业的各级管理者或生产者,他们都处于组织中的一定的位置,应当是既有“权” 又有“责”。就拿企业中的工人来说,他们既担负着岗位所赋予的责任;同时对其本身执行范围的工作也有决定的权力。不仅如此,还应有相应的参与企业决策的权力。只有这样才能保证企业的民主管理充分发挥积极性。再从各层管理者来说,他们既有计划、组织和协调生产过程,以及用人的责任;也有相应的权力,做到“有职有权”,这样才能使他们真正搞好企业的管理。

为了有利于人的管理,在设计组织结构时要考虑以下几方面:

①结构要力求精简、明确。机构臃肿、重叠、弊端甚多,极不利于发挥人的积极性。

②每个职位应保证在那个职位上的人能做出成绩,能给人以发展的可能,使人能有“奔头”。职位如果不能保证有这些可能,就失去了对人的激励力量。

③组织结构的设计必须保证信息通畅,对于工作者本人来说,他随时要有一面镜子照一照自己,这面镜子就是反馈回来的信息。这些信息告诉他干得如何、有无成绩、问题何在。各级的管理者和生产者只有在随时了解他们本身工作成绩如何的情况下,才能切实掌握、调节自己的工作,有的管理学家称之为“自我控制过程”。

4.社会因素

  一个人处于社会之中,当然要受到社会各种复杂因素的影响。对于人的管理,同样也摆脱不了这种影响。社会因素一般包括一定社会发展阶段基本矛盾的影响,以及人与人的社会关系、社会道德传统、风俗习惯等等。

  人们都生活在一定社会形态之中,都要受到民族习性和文化传统的熏陶,所以,人力管理必须强调民族传统的因素,吸取民族传统和文化中的精华,这也是社会因素中不可忽视的一个方面。

  日本的管理正可以说明这个问题。日本的科学管理当初是从西方引进的。但时至今日,西方已经公开承认日本的管理独具特色,现在反过来是西方在研究日本的管理经验。为什么日本可以后来居上?重要原因之一就是日本的管理善于将西方的理论和实践与它们的民族传统结合在一起,创造出独具特色的管理理论。比如:日本的企业在用人问题上基本是终身雇佣制。在保证员工生活安全感的前提下,强调忠于企业,强调员工对企业的荣誉感,对四十五岁之前的员工一般是采取论资排辈式的按年资加薪和逐步提升的办法,员工则要以“服从”为自己的信条。公司和企业中还有一批潜在的类似西方“教父”的青年员工的指导者,他们充当着指导青年和监督青年的角色。这些人力管理的办法之所以能推广,并取得较好效果,都与日本的民族传统分不开。溯其历史根源,则与当初严格的等级制度有关。而这些对美国就不适用。美国的青年对其父母要讲独立性,怎能让他“以企业为家”呢?那里的青年在步入社会之初,“跳槽” 是一般现象,如果说多数人在此后流动少了,则是另有原因,如结了婚有了家庭负担及美国企业的养老金制度等。

五、建立以人为本的人力资源管理体系

(一)人力资源管理体系的确立

  图1-4所描述的分析方法只是一个对人力资源管理政策的决定要素和结果所做的大体勾勒。从图中可以看出,人力资源管理政策有两个主要的影响要素:具体情况要素和利益相关者的利益。讲到具体情况要素时,我们指的是下面这些力量:法律和社会价值观、劳动力市场条件、工会、劳动力特征、经营战略、管理理念和任务技术。这些都是在环境中、在公司内部存在着的。这些要素在相关者的利益股东管理层雇员群体政府社会工会 人力资源管理政策形成时扮演着约束的角色,同时,有可能受人力资源管理政策影响。人力资源管理政策被众多的利益相关者的利益影响,并且实际上也应该被它们影响。这些利益相关者包括股东、管理层的员工、工会、社区和政府。除非这些政策被所有的利益相关者影响。否则,从长远来看,企业会在满足所有这些利益相关者的需要上遇到麻烦,并且,作为一个组织机构,将遭到失败的命运。

 

 

 


图1-4 人力资源管理范围示意图

  人力资源管理政策影响着组织上一定的直接产出,并且有一定的长期后果。经理们作出的政策选择影响着员工总的能力、员工投入情况,雇员目标和组织上目标间一致性的程度以及人力资源管理实践总的成本-收益情况。“4C” 并不是人力资源管理政策的决策者在评价人力资源管理的有效性时可能感到有利益相关者的利益股东管理层雇员群体政府社会工会长期效果个人福利组织有效性社会福利价值观用的全部标准,但他们却是比较易于理解的几个标准。

人力资源管理政策选择

雇员影响

人力资源流动

报酬体系

工作体系人力资源产出

投入

能力

一致性

成本-收益

具体情况要素

劳动力特征

经营战略和条件

管理层理念

劳动力市场

工会

任务技术

法律和社会

  从长远来看,努力增进所有“4C”会带来个人福利、社会福利和组织有效性都得到改进的可喜结果。所谓的组织有效性指的是一个组织对环境作出反应和适应环境的能力。这样一来,我们的意思是,人力资源管理有广泛的后果,而不仅仅是上个季度或上一年所有者权益的回报。实际上,相对来说,这些短期的目标往往较少地受到人力资源管理政策的影响。这样一来,人力资源管理政策的形成就必须结合进这种长期的观点。

  在考虑人力资源管理政策是否增进了组织业绩、员工福利或社会福利的表现时,“4C”在分析这类内部关联的复杂问题时应该被考虑。

(1)员工投入

  人力资源管理政策在何种程度上增加了人们对他们的工作和他们组织的投入?投入的增加不仅会使雇员对组织的忠诚度增加,增进企业的业绩,还能使个人的自我价值、尊严、精神状态改进,身份提高。

(2)员工能力

  现在和将来,人力资源管理政策在何种程度上吸引、保留和(或)发展了具备组织和社会需要的技能和知识的人?当所需要的技术和知识有了及时的供给时,组织会受益,雇员会感到个人价值和经济福利的增进。

(3)成本-收益

  一个给定政策以工资、收益、营业额、旷工、罢工和诸如此类形式表现出的成本-收益如何?这些成本可以从组织、个人和作为整体的社会的角度来考虑。

(4)一致性

  人力资源管理政策和实践在管理层和员工之间、不同的员工群体之间、组织和社区之间、员工和其家庭之间以及个人之间产生和维持的一致性的程度如何?缺乏这些一致性将使管理层在时间、金钱和能量上付出高昂代价,将产生低水平的信任和共同意愿,并且可能产生紧张的关系和其他精神方面的问题。

(二)人力资本与经济增长

  经济增长是指一个国家或地区在一定时期内生产的产品和劳务总量的增加,是以货币形式表示的国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张。推动经济增长的主要因素有资本(物质资本和人力资本)、劳动、技术进步等等。其中,人力资本对经济增长起着决定性作用。这是由于人力资本不同于自然资源和物质资本等被动的生产要素,它属于积累资本,是开发自然资源,建立社会、经济和政治组织并推动社会进步的最积极、最活跃的能动力量,是促进经济增长和社会持续发展的最终基础。

  世界发展史表明,各国在其发展过程中,不同国家经济增长率的差异,并不主要是由资源禀赋、物质资本等的差异引起的。一个国家的经济实力乃至综合国力的强弱,往往是与其人力资本状况密切相关的。例如,作为当今世界综合国力最强的美国和经济大国日本,其人力资本的投资及积累均在世界上占极大优势。人力资本的发展,不仅是导致和推动经济增长方式转变的根本动力,而且是经济发展的决定性因素。具体说来,人力资本对经济增长的作用有如下几个方面:

1.人力资本是推动产业结构变化和产业发展的决定因素

  战后,工业发达国家的产业结构发生了显著的变化。第一、二产业的产值和就业人数在整个国民经济中所占比例下降,而第三产业的产值和就业人数则急剧上升。20世纪80年代以来,这些国家的产业结构进一步高级化和软化,高技术产业,特别是信息产业,已经成为经济增长的主要动力,不仅扩大了就业机会,而且使得传统产业的效率倍增。造成上述变化的因素是多种的,如收入水平、价值结构、资源条件、经济体制、人力素质和科技进步等,起决定作用的是人力素质的提高和科技的进步。随着劳动者智能、技能和科技文化素质的提高,工农业生产的技术基础被现代高技术、新技术所武装,就可以在节约物化劳动和活劳动的情况下得到同样数量和质量的产品,或改进生产工具及原材料的质量,或开发出新产品,即可以通过减少要素投入增加产出的方式,使物质资本得到有效利用,市场得到扩大,劳动生产率得到提高。这样,在第一、二产业就业人数减少而产值增加的情况下,为第三产业的发展提供了物力、财力、人力等资源。鉴于世界产业发展对劳动者素质的要求越来越高,一些经济发达国家和新兴产业发展较快的国家,都非常重视脑力劳动者在就业人口中的比重,并因此大力发展教育,加大人力资本的投资与积累。高素质的人力资本,不仅是推动产业结构高级化和产业发展的决定因素,也是衡量经济发展水平的重要指标之一。

2.加大人力资本积累是落后国家或地区赶超发达国家或地区的首要因素

  日本自明治时代开始实施“教育立国”战略和“人才至上”政策,积极发展国民教育,增加人力投资,使人均受教育程度由4学年增至9学年,为经济和社会发展奠定了人力资本基础。20世纪70年代中期以来确立并实施了“技术立国”战略,使日本的经济迅速崛起,发展成为当今世界上的经济强国。新加坡近几十年来经济发展迅速,成为世界市场上最具竞争力的国家之一,1965~ 1990年平均GNP增长率高达6%以上。这主要是由于新加坡既重视物质资本的投入,更加注重人力资本的投资与积累,加之制定了正确的出口导向型战略的缘故。1965年,新加坡就已普及了初等教育,其公共教育支出一直在政府财政支出中仅次于国防,并以每年30%左右的速度递增。1960~1990年的30年中,GNP增长12.9倍,而其公共教育投资增长15.7倍,超过GNP增长2.8 个百分点。人力投资的大量增加和人力资本积累的快速扩大,提高了新加坡的劳动生产率,保证了经济的高速稳定发展。

3.发展人力资本是实现经济增长方式由粗放型向集约型转变的关键

  人力资本的发展,意味着劳动者知识和技能水平的提高以及生产能力的增强,对生产过程及其要素的认识更加深刻,对机器设备的运用更加有效,将导致生产过程中有效劳动的增加和物质资本利用效率的提高。这就是说,人力资本的发展,一方面会直接提高劳动边际生产力,另一方面通过要素更有效的组合和应用,还会导致物质资本生产率的改善,减弱和抵消资本收益递减规律的影响。结果将使既定资源下的社会生产尽可能地边界外移。而且,由于科技知识对于经济作用具有一种积累效应,随着人力资本的发展,这种外移的速度将出现递增趋势。因此,大力发展人力资本,充分发挥劳动者的智慧和科技知识在经济发展中的作用,是实现经济增长方式集约化的关键。

(三)知识经济与可持续发展战略

  知识经济是一个有别于以前经济的新概念,它的兴起不仅正在改变着西方发达国家的产业结构,同时也势必影响发展中国家的经济结构,对前者来讲,知识经济是工业经济发展的必然趋势,对后者来说,知识经济的出现是挑战,同时也是发展和机遇。面对这种挑战和机遇,一个拥有持续创新能力和大量高素质人力资源的国家将具备发展知识经济的巨大潜力,完全有可能乘势而上,赶超发达国家。而对于一个科学储备少,缺乏创新能力,缺少人才资源的国家,将无缘搭上知识经济的快车。

  知识经济是可持续发展的前提和基础,可持续发展既是知识经济发展的过程,也是知识经济发展的目的。

  知识经济区别于先前那种高耗低效的工业经济,是面对稀缺的自然资源,谋求新的发展生机的一种新型经济模式。人类社会已经经历了自然经济、农业经济、工业经济三个漫长的时代。今天,人们正在从工业经济向知识经济转变的过程中。“知识经济”同以往的工业经济相比,各国之间的差异不再只是简单的“穷与富”、“快与慢”、“灵活组装与复杂迟钝”的区别,它的最大特点就是在配置相应的资源与资金的基础上主要依托智力资源,发挥知识效能或有效信息的积累和利用。从工业经济的以技术为主要驱动力转变到以知识经济的投入无形资产为主、把知识作为第一驱动力的经济。另外,这种经济是在世界经济全球化中进行的,是促进人与自然协调、可持续发展的经济。因此,这更能体现经济发展及人类进步的价值规律,更具个性。今天,新一轮国际竞争的焦点正转向知识经济,以信息和通讯产业为代表的知识型产业成为世界经济的新的增长点,并成为新动力、新资源。以致人们都在惊呼力量的转移。知识化,全球化,网络化,数字化以至虚拟化等,都是新经济的主要特征,新的知识观念、知识价值、知识生产、知识传播、知识转移、知识功能和知识经济,日益受到人们关注。

  作为另一个热门话题的“可持续发展”也已成为各国决策者们的共识,并以其崭新的价值观被正式列入国际发展议程。我们讲的可持续发展就是试图谋求一种经济社会与自然环境的协调和谐的发展,是由工业文明向生态文明的飞跃。可持续发展既是社会发展的过程,也是发展的目标。作为过程,我们一般是指人类从传统社会向未来社会的转变,可持续发展是发展与可持续的统一,二者相辅相成,互为因果。放弃发展,则无可持续而言;只顾发展而不注重可持续,长远发展将丧失基础和前提。因此,它是建立在社会、经济、人口、资源环境相互协调和共同发展的基础之上的,过程的核心是“协调”。作为目标,可持续发展追求的是近期目标与远期目标的一致性,不仅安排好当前的发展,还要为子孙后代着想,这就是目标的“一致”性。一个“协调”,一个“一致”,构成了可持续发展的灵魂。

  依据可持续发展的思路和知识经济的特点,不难看出,知识经济是可持续发展的前提和基础,而可持续发展则是知识经济的发展过程和目的。

(四)发展中国家发展知识经济的对策

1.前期投资方面

(1)知识市场化和产业化

  要改变知识分子“清贫”的局面,诚然要立足于国家的财力使知识分子的待遇逐步提高。但是,最根本的办法,还是要实行知识市场化和产业化,把知识分子自己的知识作为生产要素参与分配,转化为价值和力量。一位哲人说过: “社会的劳动生产力,首先是科学的力量”。知识和科学将成为经济增长的源泉。为此,应当确立科技成果的商品化地位,培育技术市场,引进市场机制,促进科技与经济的结合。应该提倡知识分子创办知识型企业,包括高科技产业和高效率管理的咨询服务业等。应当大力培养高技术研究与开发的队伍,造就一批科技企业家。对从事研究、开发、产业化的人员建立不同的评价标准,使其各得所需,各展所长。应大幅度提高高技术研究与开发人员的津贴,对作出突出贡献的人员实行重奖,授予荣誉称号。应鼓励以知识作价入股,让知识分子先富起来。

(2)落实科教兴国战略,实行“学而优则教,教而优则富”

  实施科教兴国战略,必须优先发展科技、教育事业,促使科技进步对经济发展的贡献率有显著提高,培养和造就一支高水平的科学技术队伍,大幅度提高自主创新能力,迅速掌握重要产业的关键技术和系统设计技术,力促经济建设、社会发展转向依靠技术进步和提高劳动者素质的轨道,力促重大学科和高技术的一些领域的科技实力尽快接近或达到国际先进水平。

  科教兴国,教育是基础,教师是关键。要改变千百年来“学而优则仕”的传统观念。真要淡化“当官心理”就必须从淡化“当官环境”开始。要彻底改变“官本位”,把最优秀的人才吸引到教育岗位上来。因为教师是“工作母机”,只有聚集最优秀的人才做教师,才能培养出各行各业的优秀人才,也才能培养出优秀的“仕”。如何才能吸引优秀人才从教?当然首先要求教师有奉献、敬业精神,但也不能忽视“人往高处走”的规律。因此必须把教育岗位放在“高处” 才能吸引人才。

(3)提高教育效率和科技效率

  科教兴国,不但要加大对教育和科技的投入,它不仅包括人力、物力、财力的投入,还应该在现有投入的基础上,力争增加产出,力争实现“低投入、高产出”。经济建设中有许多“重复建设”项目,互相“撞车”;教育和科学研究中也有许多“重复建设”,互相“撞车”,甚至相互抵消力量。教师确实“清贫”,但也确有比较“清闲”的,实际上往往是互为因果。提高效率,是解决“清贫”和“清闲”的一箭双雕的办法。应放宽政策,让优秀教师可在几个大学兼课、兼职,使工作量“饱满”,从而增加他们的收入。电影界有相互借调拍电影的习惯做法,大学教师是否也可仿效?国外早有这种惯例。在教育改革方面,应当着重解决培养目标、师资队伍、课程设置、教材内容、教学方法、教学评估等一系列的问题,把主要精力放在培养学生创新、开拓、敬业、奉献、合作等诸种精神,不断提高学生的交际、沟通、应变、协调等多方面的能力。为此,要求十分重视师资队伍的建设。办大学当然要有“大楼”,但更重要的是要有“大师”,名师才能出高徒。

(4)加强基础性科学研究

  基础性研究是人类文明进步的动力,是科技与经济发展的源泉和后盾,是新技术、新发明的先导,也是培养和造就科技人才的摇篮。基础性研究的使命是探索自然界的规律、追求新的发现和发明、积累科学知识、创立新的学说,为认识世界、改造世界提供理论和方法。基础性研究的重大突破,将带动新兴产业群的崛起,引起经济和社会的重大变革。要瞄准国际科学发展的前沿,选择我国有优势的领域,集中力量开展创新研究,注重发展新兴带头学科、边缘交叉学科和应用基础学科,促进自然科学与社会科学的有机结合以及软科学的研究和应用。在这一方面,不可急功近利,要善于“放长线,钓大鱼”。

(5)发展高新技术产业

  要以市场为导向,以信息技术、生物工程技术、航空航天技术、先进制造技术、海洋技术、新医药、新材料、新能源为应用重点,突破一批国民经济、国防建设和社会发展中需要解决的关键技术。要支持大、中、小型高技术企业共同发展。要推动企业传统产业的技术改造,走高技术内涵发展的道路,大力推广先进制造技术和计算机集成制造系统,普遍应用计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助技术等技术,形成一批应用先进制造技术、计算机辅助技术、精密成型及加工、激光加工、工业机器人、数控系统、自动测试等技术含量高的示范企业。

2.政策制定方面

(1)加快传统制造业向知识经济型产业的转化

  大家知道,在整个20世纪70、80年代,东亚国家的快速增长主要建立在制造业的出口上,这在很大程度上基于劳动力的低成本、投资和技术的流动及支持性的产业政策。近年来,硬件产品和元件的价格正在急剧下降,服务正变得比产品更重要,柔性和自动制造系统正使劳动力的低成本优势消失。

(2)加大教育投入,提高国民素质

  在面临全球知识的经济挑战同时,需要关注的问题很多,如发挥高新技术产业在发展中国家传统产业方面的作用等。要发挥人的因素,要培养更多的掌握知识和专长的优秀人才,关键在于教育。为此,必须调整本国的教育政策,使教育体系在知识经济中发挥更好的作用,以此迎接知识经济时代的挑战。没有高质量的掌握知识的人才,就不可能把最先进的科技成果转化为生产力。

(3)提高管理水平,提供优良环境

  由于知识的产生成本高,而传播成本低,有着很强的外部性,因而知识的公共供给将成为新增长的发动机。在知识经济中,将要求柔性的工作组织,如灵活的工作时间、场所,新的计酬制度。必须改革过时的管理方式,用适合知识经济发展的管理方式来对企业和各种经济组织进行管理,全面树立管理即服务的观念,为知识的传播、应用和转化提供宽松的外部环境。

(4)加大科技投入,发展科学技术

  为了发展知识经济,世界各国都加大了科技的投入,随着研究开发的全球化和许多国家对它的巨额投资,发展中国家正面临着如何对待科学技术的问题, 因为科学技术是国家经济长期增长的保障。这些问题包括如何制订科技政策,以保持在鼓励本国技术创新和鼓励跨国公司在本国投资之间的平衡;如何发挥本国工业和服务业的研究开发的作用,并同时与国际集团保持良好的合作;如何促进产业结构的转变。加大科技投入发展国家的科学技术,特别是知识经济的支柱性高新技术对中国发展知识经济有重要的意义。

3.政策措施方面

(1)制定中长期发展计划

  世界发达国家和新兴工业国及地区在战后发展科技事业和发展知识经济中都制订和出台了一系列中长期发展计划。要制定更详细和全面的振兴高科技产业和促进教育发展的中长期计划,以提高全民族的科技文化素质、知识创新能力以及产业的知识含量和国际竞争力。

(2)建立、健全和完善有关法律、法规和标准化条例

  纵观发达国家在发展工业化、信息技术和科学教育事业等方面,都制订了一系列的法律法规制度,以保证和促进其快速健康发展。特别是在保护知识产权等方面,其法律法规更为完善。为了保护知识产权,促进科教事业的振兴和发展,还需要继续建立、健全和完善相关法律法规,如《科学技术法》、《高科技产业振兴法》等。

案例一:美国人力资源管理的发展状况

美国的人力资源管理分成三个阶段:

  第一个阶段,我们叫做“档案管理”阶段。它代表了20世纪60年代中期人力资源管理的状况,也反映出那时对雇员关心重视的程度。“人事”在那个时候已具有特殊的使命了,比如,新员工录用、职前教育、人事档案管理(出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载)、公司郊游计划以及备忘录的周转等。人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些了”。

  人力资源管理的第二阶段,是继1964年《民权法》通过之后开始的,它被称之为“政府职责”的阶段。在这一阶段,《种族歧视法》、《退休法》、《保健与安全法》各种由联邦法定代理及其解释机构所规定的准则以及法院的法规等等对就业的各个方面都产生了影响。然而,这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看,都反映了错误的人事管理所付出的代价。所以,在1973 年,美国电话电报公司在与联邦政府达成的一项协议中同意,将晋升到管理职位上的女员工的起点工资与晋升到同样职位的男员工的工资拉平。仅此一项就花去该公司3亿美元。

  由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍,所以,那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。而别进联邦法院的门已成了组织的第一原则。这种形势也说明人事管理的各个方面都必须满足组织的需求。

  所以,在人事管理领域内,一批酬劳与福利专家、赞助性行动(出于对少数民族就业的关心所采取的行动)专家、以及劳工关系专家和培训与发展专家都纷纷出现。另外,为服从一些规定的活动还要消耗大量的资源,比如,填写政府要求的有关各工种中招收、录用和提升少数民族和非少数民族成员数量的报告。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。

  在20世纪70年代末和80年代初,很多组织还处于仅为了生存而奋斗的时期,由于经济和政治因素的双重影响(高利率、全球经济衰退、美国生产率下降),要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任。这种经济责任制对人力资源管理活动也不例外。那时,虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性,但却鲜为人知。此外,各种社会趋势(如:劳动大军中出现了越来越多的妇女、少数民族、年迈者及受教育程度较高的人)又提高了对职业生活质量进行改善的要求。

  20世纪80年代,人力资源管理发展到了第三阶段,即“组织的职责”阶段。伴随着对物力、财力的有效管理,对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上。这里,直线经理是指那些总体负责企业运转的人。以当时的观点看,所有的经理们无论负责什么工作,都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责;同时,又必须以所提供的职业生活质量对其下属员工负责。于是,似乎可以这样说,最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说,档案管理和政府职责仍然属于人事管理部门的工作,但是就整体而言,人力资源管理还应视为一种联合职责。

案例二:东芝公司与人力资源利用

  热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家,只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能做到与员工们产生内心的共鸣,事业才能迅猛发展。土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活力”。在他70多岁高龄的时候,曾走遍东芝在全国的各公司、企业,有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。

  有时,即使是星期天,他也要到工厂去转转,与保卫人员和值班人员亲切交谈,从而与员工建立了深厚的感情。他说:“我非常喜欢和我的员工交往,无论哪种人我都喜欢与他交谈,因为从中我可以听到许多创造性的语言,使我获得极大收益。”

  例如,有一次,土光敏夫在前往东芝姬路工厂途中,正巧遇上倾盆大雨,他赶到工厂,下了车,不用雨伞,和站在雨中的员工们讲话,激励大家,并且反复地讲述“人最宝贵”的道理,员工们很是感动。他们把土光敏夫围住,认真倾听着他的每一句话。

  炽热的语言把大家的心连到了一起,使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来,其情其景,感人肺腑。

  讲完话后,土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时,激动的女工们一下子把他的车围住了,他们一边敲着汽车的玻璃门,一边高声喊道:“社长,当心别感冒!保重好身体,更好地工作。你放心吧,我们一定要拼命地工作!”

  面对这一切,土光敏夫情不自禁地泪流满面,他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动,他更加想到了自己的职责,更加热爱自己的员工。

案例三:“大通曼哈顿”的人力资本管理

  坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮,它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们借鉴。

  大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。重金的投入加快了人才培养的步伐,也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员,他们的人事管理部门下属的1~5个培训处都有足够的人员抓培训工作,大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务:一是为领导提供员工教育的有关信息(如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目,及其培训的结果)。他们尤为重视对学员心理素质的培训,每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中,战胜并超越自我。二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面,把自己的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想,并缩短了他们之间的距离,对日后的工作起着重要的作用。三是根据银行领导或董事会的要求,组织员工撰写个人年度培训计划。四是组织落实各种培训工作。如他们的员工教育技能培训可分月进行,趣味性的培训每周两次。

  认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作,银行要求全体员工每年要做一个自我培训计划,并做到切实可行。如某员工的自我培训计划是这样的:1~2月,对银行内部的基本环境和结构做一次调查;2~3月,对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结;3~7月,主要对自己不足之处加以改善;7~12月,对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划,是在员工提出的新一年培训计划基础上,由总行制定,再由员工选择。然后,交员工所在部门审核并报上级部门。最后,由培训主管部门汇总、实施。

  大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表,每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏,这栏的情况关系到将来加资晋职的机会。

  一个企业不能固步自封,必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以,大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话,他们说:让员工在国外住上一段时间,获得宝贵经验,自然而然就产生了国际性构想。除此之外,本部每年还选派业绩较好的七八个分支机构的老板,前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行国际交流,这样一来可派员工到世界各地学习一下法语、德语、西班牙语,那么无论哪一国的顾客,都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。

  在岗位人员培训方面,大通曼哈顿银行多是由本行人员任教。只有在特殊情况下如培训中高级人员时,才请外面人员来进行授课。培训时间一般都在晚上,聘请银行退休专家授课。

  为了提高学习的趣味性,大通曼哈顿银行专家们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中,然后反馈到学员的记忆库中。

  通常使学员培训处的专家们最头痛的事情,莫过于如何提高员工的学习积极性,而在大通曼哈顿的银行培训处,这种事却认为是很简单的。大通曼哈顿的银行专家们认为,只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标,就会竭尽全力工作,企业也不愁培养不出人才了。另一方面,大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作,表达他们贡献社会的心愿,使单纯的为日后高薪收入而努力,更增加了一份责任感。

  银行有这么一条规定:“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者,银行予以解雇”,以此来推动全体员工提高参加培训的积极性。

  大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息,经常对他们进行快速培训;有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员,银行教育工作主管把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

  银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能,曾多次举办短期电脑培训班,为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件,银行还专门举办写作技能培训班,在写作技能培训班中,有些学员经过一段时间培训后,便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明员工素质的提高使银行的形象也提高了一大步,这无疑是一种生动的广告技巧。

  压力使银行的形象得到改变,赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多,因此,银行时常针对政府新出台的一些政策和法规相应地搞一些备忘录。同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会,以提高干部的政策水平和经营能力。

  大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此,有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用,学习期间工资照发,但规定,只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度,企业自然增加了部分开支,但从长远看至少有两大好处:一是公司规模扩大时员工可以内部流动,尽快投入较大的工作空间;二是在公司进行技术调整时下岗员工可以增加谋职机会。银行要求员工加强道德修养,鼓励员工在离开银行后继续成为对社会有益的人,并把类似的培训看做是企业对社会的一种回报,这些经验受到了有关部门的重视。科技的更新,经济部门的不断调整,传统企业经营方式正在萎缩或消失,而另一种新的银行经营方式在不断地滋生,这就加快了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分员工再就业的预先培训,这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。

案例四:大企业如何管理人力资本

  在知识经济时代,企业智慧资本的价值早已超过厂房、机器、存货等有形的资产。例如,固定资产庞大的通用汽车目前市场价值仅约四百亿美元,而只有少量有形资产的微软公司,目前市值却超过七百亿美元,是最好的明证。

愈来愈多的企业发现它们竞争优势的来源就是“人”。

  美国证券交易委员会最近表示,未来将要求企业在年度报告中,加上对企业智慧资本的衡量报告。随着这个趋势而来的问题是:企业是否真的开始认真开发、衡量、管理对公司未来获利能力举足轻重的智慧资本?

  企业的智慧资本到底是什么?正确地说,企业的智慧资本除了员工的知识和技能之外,还包括制度规章、顾客关系、激励措施以及各种流程。这些层面必须互相配合,才能使智慧资本充分发挥。

  通常企业能够管理的,都是那些能够衡量的东西。但许多重要的东西都很难衡量,智慧资本就是一例。

  例如,一家欧洲创业投资公司就把智慧资本分为“人力资本”、“顾客关系资本”、“业务流程资本”和“业务更新与发展资本”。

企业要建立一套系统来管理智慧资本,有三个因素应该考虑:

(1)智慧资本系统应该深深地植根于企业的远景中

  无论是制造业或服务业,企业的智慧资本都是随着它的远景、使命、策略而产生,所以衡量智慧资本的方式也应根植于企业的远景中。

  例如,一家大水泥公司的使命是“发展以水泥为基础的建筑材料。”这个使命如何达成,有赖于一些因素,包括:①水泥产品和制造过程的知识;②水泥厂的策略性地点;③顾客关系的整合。这些都是这家水泥公司的成功关键因素,也是它的智慧资本系统必须加以衡量的。

  而且,智慧资本系统必须根植于企业日常使用的语言当中。企业在描述远景、使命、策略,以及成功关键因素时,一些重要概念的意义应该加以理清。

(2)智慧资本系统必须分类

  要衡量智慧资本,必须把它加以分类,目的是发展出基本的语言,可以用来讨论和衡量智慧资本。在分类的过程中,对企业特别重要的东西会被区别出来。因为要决定哪些东西对企业特别重要,所以比较来说,分类是一种从上而下的过程。但要找出适合的分类,管理层可能要开好几次会议,才能获得大家的共识。

(3)衡量方向的正确,胜于衡量结果的精确

  要衡量每一类智慧资本,都必须根据指标。和分类的过程相反,决定用哪些指标来衡量智慧资本,应该是个从下而上的过程,因为无论是被衡量的人或是衡量别人的人,都必须了解而且同意这些指标。因为这些指标是经由员工的讨论而产生,每家公司或每个企业单位的智慧资本系统都不一样,和放诸天下皆准的会计原则大异其趣。

  指标建立要有弹性。没有一家公司试图精确地衡量每一种智慧资本的变化。瑞士斯堪地亚保险公司表示,在决定指标时,“差不多对,总比准确的错误好。”事实上,企业在一开始选择衡量的指标时,组织内部的谈话内容就会受到影响,话题都变得以此为主。接着,这种风气会促使组织在未来发展出其他衡量智慧资本的新指标。在企业里建立智慧资本系统,会在组织内发出一种讯号,就是高层主管希望所有员工都参与影响公司未来的获利能力。这代表管理哲学的改变,员工将被赋予更大的责任。未来,智慧资本系统发展的目标,是把各类指标整合,以一种“全方位” 的指标来取代。虽然这说的比做的容易,但这是要确切了解公司未来的获利能力,并进行有效管理所必须的。

案例五:“人本管理”的典范—惠普公司

  1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位,资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。

  惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新。

  惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人,就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。

  关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心员工,鼓励员工,使员工们感到自己的工作成绩得到了承认,自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题,公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急?在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!这样就能提升!”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。

  惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造,都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次,惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着:“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表明公司对员工们的信任程度。

  惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策,那就是员工一经聘任,决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是,要接受这项合同,当时的员工数还不够,需要新增加雇佣12名员工。休利特就问公司的人事处长说:“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?”该人事处长回答说:“已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们。”于是休利特就说:“那么咱们就不要这项订货合同了吧!”后来,考虑到新雇员工的利益,惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。

  既然终身聘用,那么对被聘用者就必须严格审核,这是自然之事。惠普也更是如此,惠普公司的员工多是工程技术人员,因而也是由工程技术人员来管理,这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部员工中选拔录用,一般不外聘。从外部招的员工,通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部,到各名牌大学物色“尖子”毕业生,与他们面谈,了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选,选中者还要由公司出资,再次请到公司里去面谈,然后再决定是否正式聘用,以此来保证被聘任者的质量。

  惠普公司重视员工培训。该公司重视员工培训可谓是不惜工本。仅在1980 年,公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个,其中4.7万多员工中有2.7万名参加了这类培训。训练班有长有短,有业余有脱产,有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理,各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录像、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核,直至师徒传授。公司要求各级领导亲自为下级讲课。除本身训练计划外,工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修,公司给其报销路费,还发给住宿津贴;公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程,公司允许他们利用部分的工作时间,也给报销路费。

  惠普公司重视员工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金、两天一次的免费午间茶点、生日送礼以及新员工搬迁补贴。另外,还有两项特殊福利:一是现金分红制度,即凡在公司任职达半年以上员工,每年夏初及圣诞节,可得到一份额外收入,1983年左右此额约为年薪的8.35%;另一项特殊福利是股票购买制,即员工任职满10年后,公司还另赠10股。据一次全美调查,惠普是全美的最佳福利企业之一。

  惠普公司提倡员工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望,因而,该公司总是力图给广大员工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛,即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里,搞生产的可以停下手中的生产线,而让工程师们取走某些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的,而在惠普公司,人们已非常习惯,认为这是一种很自然的事情,惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新。

  惠普公司在管理上也考虑到员工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”,而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的,但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。普公司以人为本的管理给人的感觉是:员工进了公司后,就像进了温暖的家。

案例六:巴斯夫公司的人力资源管理

  如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计,全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前,巴斯夫公司创立于德国路德维希港,它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目前,巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂,并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂,拥有雇员13万人。

  巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰,在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。具体地讲,这五项基本原则是:

(1)给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

  不同的人有不同的工作能力,不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作:①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员,以对他的兴趣、工作能力有确切的了解;②除公司定期评价工作表现外,公司内部应有正确的工作说明和要求规范;③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据;④利用“委任状”,由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。

(2)论功行赏

  每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献,这些贡献与许多因素有关,如他的教育水平、工作经验、工作成绩等,但最主要的因素是员工的个人工作表现。

  巴斯夫公司的原则是:员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为,一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件,工作表现得越好,报酬也就越多。因此,为了激发个人的工作表现,工资差异是必要的。另外,公司还根据员工表现提供不同的福利,例如膳食补助金、住房、公司股票等等。

(3)通过基本和高级的训练计划,提高员工的工作能力,并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

  除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划,由专门的部门负责管理,为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确,员工们可以获得关于升职的可能途径的资料,而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员,这就保护了有才能的员工,使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此,他们保持很高的积极性,而且明白有真正的升职机会。

(4)不断改善工作环境和安全条件

  一个适宜的工作环境,对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜,员工们感到舒适,就会有更佳的工作表现。因此,巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施,并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。

  巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此,全部劳动力都要定时给予安全指导,还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施,并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班,负责安全。意外事故发生率最低的那些车间,会得到安全奖。所有这些措施,使公司内意外事故发生率下降到很低的水平,使员工有一种安全感。

(5)实行抱合作态度的领导方法

  巴斯夫公司领导人认为,在处理人事关系中,激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样,积极投入工作,并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。

  在巴斯夫公司,如果上级领导人委派了工作,就亲自检查,员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时,只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后,才由更上一级的领导人参与解决。

  巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工,同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来,那就是“多赞扬,少责备”。

  巴斯夫公司的多年经验表明,抱合作态度的领导方法,由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策,因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。

  该公司由于贯彻了上述五项基本原则,近10年来销售额增长了5倍。目前,巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多,每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

案例七:三洋公司:以人为本,不断创新

  在世界500家最大的工业公司中排名第107位的三洋电机公司认为,要创造出大获成功的商品,必须具备五个要点,而且这五个要点的顺序不能颠倒。

第一、该商品对顾客来说,使用是否方便?

第二、顾客是否买得起?

第三、对经销店来说,是否容易卖出去?

第四、万一出现故障,是否容易修理,即容易得到保修?

第五、工厂是否易于生产?

  如果颠倒顺序,将“工厂是否易于生产”放在首位,恐怕这种商品就无人问津了。原因在于,工厂容易生产的东西,对顾客来说也许使用起来不一定方便,或者即使使用方便,但因价格昂贵而买不起。况且,公司的商品不是直接卖给各个家庭的,而要通过零售商店。对这些商店来说,即使产品销路不错,但万一出现故障却不易保修的话,仍是难以经销的,因此,工厂是否易于生产,只能放在最后。因此,他们总结出“善待地球”、“善待人们”的信条,迄今为止,三洋公司就是在这种思想指导下生产和开发商品的。如在电视机生产方面,公司通过批量生产和技术革新,成功地推出了价格能被大众接受的商品。1955 年,公司生产的14英寸电视机售价为9.98万日元。而当时通常电视机每 10英寸的价格为10万日元,三洋的14英寸电视机售价首次低于10万日元,为普及电视作出了很大贡献。

  不断推出自己的“样板商品”是三洋公司的又一重要经营思想。这需要敏锐地把握顾客心理,灵活地运用独创技术。如分离式空调器,是1961年由三洋公司首创问世的。在此之前的空调器都是窗式的,虽说比较舒适,但安装起来却很麻烦,加之噪音太大,因而很不容易普及。为此,三洋公司的技术人员开发了将压缩机与冷却器分离,把前者安装在室外的技术。这样只要通根管道即可将机器安装好,室内也由于没有了噪音而变得安静了。由于它的一些优越性,很快占领了市场,分离式空调器已占空调器生产的80%以上。

  在产品开发上,他们本着“人和地球是最最重要的”原则,全公司上下员工齐心协力去研究两个重大课题,即:“善待地球”——净化能源;“善待人们”——提供人们所需的软件以及电子产品。

  在净化能源方面,三洋公司主张应用并发展太阳能和其他软能源技术,如:太阳能电池和镍金属氢化物蓄电池组。开发无氯氟烃空调器和其他新技术,如直接驱动热泵和吸收式空调设备。

  在提供软件以及电子产品方面包括:液晶高清晰度电视投影机、计算机、便携通讯设备以及有关声、像、计算机和通讯方面的使用技术,并且包括高级家用智能自动控制系统,这个系统中装有神经中枢的装置和带有模糊逻辑的装置,同时还自动操作清洗机器人。

  三洋公司“善待地球”的技术成果之一,是开发出无氯氟烃空调器。随着矿物燃料的耗费,空气中二氧化碳的含量持续增加,对臭氧层的破坏日趋严重。对此,三洋公司提醒人们必须保护环境,并把这些问题铭刻心间。三洋的科研、发展以至制定生产计划都围绕环保这一主题。于是利用干净能源——太阳能电池的家用空调器在三洋问世了。三洋公司是世界上第一个使用太阳能空调器商品化的公司。

  三洋还成功推出了一个新的空调系统——直接驱动热泵,即“DDHP”。它使用无害于环境的氦为工作液体取代了氯氟烃,同时还可以供冰臬、加热器以及家用热水器使用。三洋的高效气体燃烧系统把二氧化碳和噪声降低到最小限度。

  “善待人们”是三洋公司的另一重大课题。公司在软件及电子产品方面都取得了令人瞩目的成果。

  450万绘素的液晶显示投影机,被称为21世纪影像技术之预展。随着1991年日本SBS-3b广播卫星成功发射,日本国内的高清晰度电视试验广播从每日 1小时延长到每日8小时。最近三洋发明了一个“液晶显示高影像高级宽银幕系统”,这使一个400英寸宽的无缝大屏幕产生一个极大的视觉效果。在这个领域里三洋开创了高清晰图像的新时代。高清晰度系统给人们展示的场面远比常规的广播刺激得多。现在这项技术正在向一些新领域中浸透,如在艺术博物馆中,三洋高清晰度影像档案系统忠实地向参观者反复介绍那些上等艺术作品。

  三洋公司一直寻求人和技术之间的完善和谐。例如三洋独有的横置式Zeema8毫米摄像、录音一体机,拍摄时几乎只需要通过取景器选镜头即可。三洋的气流导向扇装有神经中枢网和模糊逻辑控制装置,是目前工业领域中绝无仅有的杰作。它可以精确地测定遥控位置并将气流转向这个方位。三洋的这些人工智能技术使得家用电器能随心所欲,实现了“善待人们”的最终目的。

  三洋公司决心将软件与电子产品的使用做到尽量易懂,并要操作简单。三洋愿意向各个层次的人提供这种产品,其中包括孩子和老年人。三洋的“ROBO” 系列就是专门给孩子们设计的。然而,这个系统由于操作简单,不仅孩子们感兴趣而且还深深吸引了年轻人和老年人。公司今天的主要课题仍然是开发操作简单、方便,使人感觉生活更美好的产品。

人力资源管理概论

第二章 全球人力资源管理新趋势

一、以人为本的日本人力资源管理

(一)成功与辉煌

1.日本企业的人力资源管理

  谈起日本企业的人力资源管理,人们会自然地联想到终身雇佣制、年功序列工资制度和企业工会三大管理特征。尽管各国管理界人士对日本的人事管理褒贬不一,但总的来说,还承认其管理的有效性。近年来,由于现代文化与日本传统文化的冲突日益加剧,因而日本各企业也在调整自己的人事政策,在原有的管理基础上适度地引入了能力因素,以期实现更为有效的管理。我国和日本在文化上有许多共同的东西,因而研究并借鉴日本企业的人力资源管理的成功经验,对于建立现代企业制度是有益的。

  “经营在于用人”是日本企业经营管理的主导思想。人作为活的资源,他的运用和开发,对企业的生存和发展起着重要作用,从经营管理的角度看,将来是现在的延伸,生存是发展的基础,因而只有不断地发展才能确保企业的生存。日本企业的人力资源管理恰恰体现了这样的关系。根据经营目标的要求,人力资源管理采取了双重目标约束,即经营目标和发展目标。经营目标的核心问题是解决好现有人力资源的开发和利用,解决好两种配合关系: (1)使企业的人力资源的数量、质量和结构,适应企业独特的生产资料和生产的物质技术基础,(2)使每个员工与他们所从事的工作相适应。发展目标所要解决的核心问题,是发展中的配合关系,即不断培训开发人力资源,使之与不断发展的物质技术基础相适应。从生产力发展的连续性的要求看,人力资源的不断开发是企业在发展中求生存的必然要求。

2.日本管理方式的优点和特色

与欧美企业的人力资源管理方式相比,日本的管理方式存在以下优点:

(1)人员稳定,使企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑,确保了人员整体素质的不断提高。

(2)员工对企业的依赖性强,有利于凝聚员工的力量,从而形成有益的企业文化。

(3)开发与适用紧密相联,使企业生存真正寓于发展之中。

(4)对新技术、新工艺有较强的消化水平,增强了企业在国际市场竞争中的适应性。

(5)容易建立和谐的劳工关系,减少了人事纠纷所带来的损失。

(6)有效地防止了企业机密和技术情报的外泄等。

  在日本的企业人力资源管理中,还有一项独特的管理方式,即模糊的职务设计和人与职务的双向开发。欧美的职务界限是很清楚的,有助于明确职责和便于对工作绩效进行评价。但是,过于明确的职责界限,束缚了劳动者的主动性。在这种明确职责权限下,不干分外的事是理所当然的,因而缺乏工作中的主动协调性。模糊职责的设计,恰好弥补了员工主动性不足的问题,对于良好地处理工作界面的关系起了不容忽视的作用。以模糊职务设计为基础的企业组织,具有较大的弹性,因而人员、技术以及他们的相互关系,在一定程度内可以自行调适,而不会影响组织本身,保证了组织结构的稳定。正是由于职务边界的模糊,使得日本企业可以根据具体情况实现人与职务的双向开发。所谓双向开发,是指当人的能力不能履行工作职责时,通过培训对人的素质加以提高,使之符合职务对人能力的要求;当人的能力超过工作职责所要求的能力时,扩大职务的外延,使之与人的能力相适应。这样,人与工作间的相互关系既能及时加以调整,又避免了人员频繁变换而造成管理过于麻烦。

3.日本企业人力资源管理的运作

  人员从劳动力市场进入企业后,被作为企业的资源分配到不同的工作单位上,产生了一定的绩效。然后通过对绩效的评估,得到以下信息: (1)调整信息,用于改善人与工作的配合关系,提高人力资源使用的效益; (2)开发信息,输送到人力资源开发战略中,通过适当的培训和开发提高员工履行工作职责的能力。这样,企业根据经营发展战略的要求和技术的变化,以及企业将来对人力资源数量、质量、结构的要求,对员工进行有组织、有计划的培训,并投入到人力资源的运用之中。日本企业的这种人力资源使用、开发与调整的三位一体的循环往复,使企业对外部劳动力市场的依赖性减弱,确保了企业效益。

4.日本的人才就业服务系统

  日本在国家经济运作和企业经营中,特别重视人才。除通过学校教育培养人才、通过企业管理有效使用人才外,还特别注意抓好人才就业这一中间环节,逐步形成了一套完整的人才就业服务体系。

  日本的人才就业服务体系是随着经济发展及人才供求状况的变化而逐步形成和完善起来的。第二次世界大战后的经济恢复时期,由于社会上存在着庞大的失业队伍,就业困难,政府把稳定就业作为一项重要的工作来抓,颁布了《职业安全法》等有关法规,在全国各地设立职业安定所,把就业服务工作全面置于政府管理之下。20世纪60年代经济进入高速发展阶段后,日本的人才供需关系发生了根本变化,企业出现用工不足问题。各种临时工开始成为企业用人的重要补充形式。在此情况下,各种提供就业信息及从事职业介绍的商业性服务企业应运而生,并逐步发展成为一种独立的行业。进入20世纪70年代以来,由于劳动人口增长缓慢和人口老龄化趋势的发展,企业一直存在用工不足问题。加上人们的职业观发生变化,许多人不再安于终身雇佣制,调换工作的人越来越多。许多妇女摆脱家务,也加入到求职者的行列,使人才就业服务业在社会经济生活中的作用愈加重要,生意更加兴隆。日本的人才就业服务内容可以分为以下五个方面:

(1)提供信息

  出版刊有招聘信息的专业杂志是最主要的形式。目前,日本有数家专门编辑出版就业信息的杂志社,针对不同类型的求职人员和不同专业领域出版各种用人信息的杂志。每年春季学生毕业和企业招工以前,登载着大量招聘广告的各类杂志充塞学校和图书馆。平时每月也有大量的招收临时工的信息杂志定期出版。除专业杂志外,报纸上刊载的招聘广告等也是传递就业信息的一种重要形式。此外,还有用人单位自己张贴和散发的广告。

(2)人才派遣

  这是依据有关法规从1986年开始出现的一种就业服务形式。求职人员在人才派遣公司登记注册,由人才派遣公司同用人单位签订工作合同,求职人员受派遣公司的派遣在用人单位从事一定时期的工作,被派遣人员的一切工资福利由派遣公司支付。这种形式解决了求职人员的就业问题,派遣公司从中获利,而用人单位虽然要支付比正式企业员工更高的工资,但省去了培训、社会保险、住房等各种杂费,实际上大大节省了开支。近年来,这种人才派遣业务发展比较快。

(3)职业介绍

  日本的职业介绍机构以官办的为主,也有民间团体和公司参加。政府在全国各地设立了500多个“职业安定所”,负责免费为失业和待业人员介绍工作。一些工会组织在企业倒闭或裁员等情况下也协助为其会员介绍工作。商业性的有偿职业介绍在法律上是禁止的,但有关医师、护士、律师等28种专业技术型职业除外。一般具有一定实力和办公条件、有10年以上此类工作经历的人,经劳动大臣批准并设立个人职业介绍所,开展有偿服务。

(4)调动斡旋

  这是为适应日本的终身雇佣制以及企业间相互争夺人才的需要而于近些年兴盛起来的行业。一般以“人才咨询公司”、“经营顾问公司”的形式存在。其主要业务有两个方面:①帮助委托单位从其他单位挖人才。在用人单位无法公开出面的情况下,根据委托单位所提出的条件,寻找目标,进行斡旋。②帮助委托单位劝退无多大发展前途的员工。

(5)职能培训

  包括各种短期培训学校和培训班,进行出纳、会计、外语会话、打字、公关礼仪等实用科目的培训。日本的这种培训单位极多,遍及全国各地,基本上都是民办私立的。培训单位虽不负责学员的工作安排,但通过培训,学员掌握一技之长,就业条件得到改善,有利于寻找到相应的职业。

5.日本的科技人才开发战略

  日本的科学研究人员达50万人,在劳动人口中的比例为世界之最 ;在许多高科技领域,日本已超过美国和其他一些发达国家而居国际领先水平;日本每年在世界著名科学刊物上发表的论文达6.8万篇,占世界总数的7.5%,居世界第三位。尽管如此,日本还不满足,认为日本的许多科学技术国际化措施仅仅是开始,因此应建立日本科学技术的全球性观点,以进一步促进其国际化。《日本平成元年科学技术白皮书》指出:“我们必须确定以创造科学知识和发挥科技情报的积极作用为根本,并使我们的产业政策、外交政策、人才政策都面向21世纪的国家发展方向。”为此,日本于1990年组织了21世纪的世界科学改革问题的讨论,创立了《特别研究员制度》,规定每年为500名修完博士课者和进修者提供研究奖学金和研究费,让其在所希望的研究室进行两年的研究工作。为适应国际市场多样化、技术高级化和经营国际化的新形势,日本扩大引进国外优秀人才的数额并委以要职,其目的是通过多方交流将欧美型技术观与日本型技术观有机结合在一起,融合形成日本现在独特的技术观和高质量的综合技能。

6.日本的在职培训措施

  随着现代科学技术的发展,科学文化知识和先进的电子技术设备应用得非常广泛。各企事业单位,对于职员的素质要求越来越高。

  日本的初等教育比较严格,学生读得很苦,教学质量也比较高,但大学生用功读书的不多。那么,日本大学生就业后如何适应、胜任本职工作呢?在此简单介绍一下日本人力资源开发的一个特色—在职培训。

  在日本,不论大学生、硕士还是博士,迈出校门进入公司大门之日起,都要接受公司为期三个月至半年的“入社教育”。内容大致分为以下几个方面:

(1)与公司业务相关的知识、技术的传授,开设一系列的课程,由公司的教育部门和有关业务部门的员工担任教员。

(2)灌输公司的信条、文化,培养荣誉感和效忠于公司的信念,实施人格训练。

(3)基本素质和技能训练,包括言谈举止,仪态风度,接电话和打电话的方式,公文写作,与上级和前辈的说话方式,在众人面前自我介绍以及发表简短讲演,团体主义精神等等。

(二)日本人力资源管理内容

  日本人力资源管理有哪些主要特点呢?日本公司的管理方法与美国公司的管理有许多不同之处。日本的许多公司实行终身职业制、对现实表现评价缓慢、非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主义等管理方法,而美国的管理方法恰恰与此相反。

1.升职和评估

  在日本,年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中,尤其是那些刚工作几年的人,他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起,公司今后对他们会有承认和奖励。因此,他们为了共同的利益而互相协作。再者,评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对员工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本员工由于有长期录用的思想,所以他们并不期望有立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况,给员工发相当于五个月工资的红利。

2.非专业生涯途径

  终身职业可使员工在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验,与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后,他们成了具有各方面才能的人,这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系,与同事们共同合作,为实现公司总目标服务。

3.终身职业制

  在日本,长期职业可转成“终身职业”,尤其在大公司,更是如此。公司每年招工一次,经过试用,除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外,一般都可转成终身职员,直到退休为止。公司兴旺时有时也招一些临时工或承包合同工;碰到经济困难时,公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金,解雇一些临时工,相应调整长期雇员的工作或减少工时。但对终身雇员不解雇,而是向他们提供福利、培训等。这种政策使个人更加忠实于公司,每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系,并认识到这种关系对他们的益处。因此,当工作有所变动时,他们乐于接受,不必有任何担心。

4.质量圈

  日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后,日本认识到,要打开国际市场,而且要在国际市场上占领主要位置,就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题,还有包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误,以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。

  有了以上这些认识后,日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹·丹明(Edwards Deming)到日本作关于质量控制的系列学术报告。丹明提出,一切有过程的活动,都是由计划、实施、检查和行动四个环节组成,计划→实施→检查→行动→计划……循环往复,周而复始,在提高产品质量,改善企业经营管理中起积极作用。这被称为“丹明圈”或“丹明环”。丹明强调将质量控制放在中层管理的重要性。日本将丹明的这种思想与日本的实际相结合,把质量控制的责任交给车间,就这样形成了质量圈。

  每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成,是比较自治的单位。在日本参加这类质量圈是自愿的,工人中每八人有一人参加质量圈。质量圈的成员都接受怎样解决问题,其中包括一些基础数学方法的训练。质量圈不是为解决某一问题而建立的,他们定期聚集在一起,为减少次品与废品,减少返工和停工的时间,同时也为改善工作条件,提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源,即使他们解决问题的办法不如技术人员的办法,但工人们由于自己参与管理,他们的积极性被大大调动起来,他们就能努力将问题解决好。这种质量圈的管理方法,充分发挥了每一个人的积极性与创造力,这正是重视人力资源管理的具体表现。

5.集体决策

  日语中nemawashi一词是“作一切准备”的意思,这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识,因为没有所有人参与决策并表示同意,实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧,不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决,而应靠从许多渠道取得更多信息,待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后,大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程,但由于最后大家的一致承诺,因此执行起来花的时间就少了。

6.能力主义管理

  日本的能力主义管理是20世纪70年代发展起来的。这种能力主义管理,是将日本人力资源管理方法与美国的人力资源管理方法结合而成的。能力主义管理的意图是要维持和强化资本家和经营者主导式,即资本家主导式的工厂秩序,并追求“少而精主义”。(如图2-1)

能力主义管理的内容有以下三个方面:

(1)由重视每个工人职务执行能力的“个别管理”和以工厂小集团“尊重自主性”为方针的“小集团管理”组成。

(2)需要有在一般人事管理上不可缺少的并与安全卫生和企业内部福利设施有关的管理。

(3)“尽可能地和工会相互交涉有关的设想和内容,最好得到他们的理解”;当然,“这样的措施也是基于对双方共同利益的考虑,对于工会来说是能够接受的”。

所谓“小集团管理”,就是:

—日本是世界上罕见的同质社会、单一民族,个人对集团的忠诚和归属心在世界上也是少有的。把这种看法同美国的行为科学相结合,把

无次品管理

动态组织

队伍与阵容

汇报制度与责任体制

长期人才预测

合理的人才预测

合理人员的实现与维持

长期人员需求的推移

计划录用与补充录用

录用

选拔

才尽其用

职务类别的培养配备

教育机会与配备

被期待的社员姿态

自我启发

在职培训

定型教育

成果确认

晋升系列的类型

资格制度的管理

干部职务晋升与专门职员晋升

试用制度

评价目的

评价对象

评价形态

评价方法

评价资料的收集与使用

固定工资

奖励工资

水准与分配支付形态

组织管理

组织管理

人才管理

录用管理

配备管理

个别管理


培养配备管理

能力培养管理

晋升管理

能力主义管理

能力评价管理

工资管理

奖励管理


小集团管理

职务分析

质量管理、无次品管理等

目标管理等群体和质量圈管理群体等日本独有的小集团组织到工作场所。

—促进小集团内的工人之间的竞争和企业主义的连带关系,以及小集团相互之间的竞争,目的是“提高效率”和“使劳资一体化”,其具体化是“自主管理运动”。

图2-1 能力主义管理体系

组织管理

人才管理

录用管理

配备管理

个别管理

能力培养管理

晋升管理

能力主义管理

能力评价管理

工资管理

奖励管理

小集团管理

职务分析

质量管理、无次品管理等

目标管理等


(三)日本人力资源管理中的企业文化改进

  在日本经济发展模式中,独具特色的企业文化一直受到世人关注和赞誉,被誉为企业和谐发展的典范。但是,随着泡沫经济的破灭,日本企业生产经营遇到了严重困难,特别表现在企业对迅速变化的信息社会反应迟缓,缺乏技术创新能力,在高新技术领域产品竞争力下降,从而暴露出了原有的企业文化不适应经济发展的一面。

  日本企业文化实质上包括象征理念、制度典章和器物技艺三种不同的层次 :器物与技艺是企业从事生产经营活动的最具体的工具和手段,也是最低、最活跃的企业文化层次;它们服从于企业的目的和宗旨。制度典章是安排人际关系的企业文化形式,代表一种秩序;就其功能的角度看,任何企业都有一套特定的制度来分配权力、财富、地位,如企业的制度及由其决定的福利制度、人事制度等。象征理念则是埋藏在器物技艺和制度典章下面更为深层的因素,是指导企业行为的根本动力,以一定的企业精神、企业道德、企业价值观为其建构的基础。这是企业文化最核心的部分。

  日本传统企业文化受制于日本社会的传统文化,并在企业之间激烈的生产竞争中形成。在象征理念层次上,日本企业文化表现为浓厚的家庭观念和强烈的整合意识。员工一旦进入企业,就得按照传统对企业坚守忠诚,团结合作,信奉家规,下级服从上级。企业则十分强调自己的社会责任,强调以社会利益作为企业经营管理的一个出发点,维护国家的整体利益,自觉承担社会的责任。许多企业都有自己的口号,如松下公司的“松下七精神”中就有“工业报国”、 “感恩戴德”等信条。在制度典章层次下,日本企业文化表现在企业制度建设等方面,如员工一经录用,就有固定的职业保障和收入保障,薪水随工龄递增;此外,员工也能从企业得到可观的福利回报,从而将员工利益与企业发展紧密联系起来。在器物与技艺层次上,日本企业文化与西方企业文化比较相似,都有着紧密型的企业组织机构,强调企业的生产技术与营销手段,以适应市场的需要。

  进入20世纪90年代以后,日本企业的经营环境发生了很大的变化,企业文化的内涵也在逐渐转变。随着经济的衰退,企业再也无法承诺提供终生就业,也无力向新毕业大学生提供就业岗位;而且企业也意识到强调终生雇佣制不利于强化竞争机制,企业也无法进行人力资源结构的调整以满足产业结构调整的需要,从而使企业的终生雇佣制发生动摇,降低了员工对企业的忠诚度和归属感。同时,随着教育水平的提高,不少年轻人,尤其是新一代的大学生对传统企业文化彻底丧失了信心,他们再也不视企业为自己的惟一归属,而是渴望通过岗位变换来寻找展示自身价值的舞台。传统的企业文化要求员工绝对忠诚,而现在择业时往往把目标投向更好的企业、更好的机会。在日本企业文化中,更强调发挥集体的作用,个人只是作为集体的一员存在,个性得不到尊重;但现今日本青年受西方价值观影响较多,越来越重视个人价值的存在,他们对工作之外的生活享受寄予很高的希望,力图摆脱“经济动物”的束缚,去善待生活,享受生活。尤其是日本企业更强调等级观念,并在实践中用年功序列制等方式予以巩固,这种方法虽然有加强企业和员工联系的优点,但这种论资排辈制度也压制了年轻人的创造力,使许多优秀人才失去了脱颖而出的机会,从总体上导致企业创造力的匮乏。这一问题在强调大批量生产的工业化时代并不突出,甚至还可能看做是一种优势,因为工业化社会对个性化的创造力要求并不高;进入信息时代以后,人类社会便进入个性化社会,个性化与创新思维对企业发展至关重要。日本企业之所以在生物技术、信息技术等高技术领域的竞争中落后于美国,就是由于这些领域对技术创新要求较高,而日本企业技术创新能力不足所致。因此,为适应经济发展和社会变革的挑战,必须对日本传统企业文化进行改造,以提高企业的创新能力。现代经济的发展必然要求有与之相适应的企业文化,只有对企业文化各个层次进行变革,才能发挥企业文化作为企业助推器的功能。

  在企业文化的象征理念层次上,各民族的传统文化都有其优点和缺点,不能一概肯定或否定。深厚的家族观念和整合意识固然有封闭性、落后性的一面,然而,它们也可以形成员工的责任感、事业心和团结性。日本企业十分强调的社会责任、社会利益以及协作精神,正是传统企业文化的精髓所在,将是日本企业发展的基本动力,今后仍会发扬下去。

  在企业文化的制度典章层次上,虽然日本的企业制度让员工有着高度的心理上的安全感,但它缺乏流动的自由。随着劳动力结构由体力劳动者为主转向知识劳动者为主,有专业知识的年轻人已日益厌倦于对流动性的限制。这不仅出于他们自身的心理需要,也出于人力资源的优化配置的市场要求。这就要求日本社会建立和健全劳动力市场以及相应的福利制度和失业保障制度,为劳动力资源的合理流动创造条件。同时,企业也应实行弹性的用工制度,不断根据市场的发展来调整员工的结构,以适应产业结构升级的需要。

  在企业文化的器物和技艺层次上,一方面,原有的紧密型的企业组织机构已不能适应瞬息万变的市场需要,专业科技人员不希望在别人监管和指挥下工作,而希望得到更多的尊重,通过自己的努力来保证自己的标准、成绩和目标。因此,要使员工有成就感,企业就应把劳动力,尤其是科技人员看成是一种资源,尽快把人事管理转变为人事开发,承担起发现人才、培养人才的责任。为此,要求企业尽快实现由紧密型的组织机构向松散的、网络型的组织机构的过渡。另一方面,由于信息技术的进步,相互间模仿和借鉴的周期越来越短,企业想以原有的价格、质量、服务等手段巩固竞争优势越来越不可能。因此,21 世纪的竞争必然是企业文化的竞争。日本企业必须加快文化创新的步伐,在企业经营中赋予文化的品味与灵魂,实施文化营销。其核心是推出能提高人类生活质量和情感、推动人类物质文明发展的产品或服务,并且能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。

二、以科学管理为核心的美国人力资源管理

  第二次世界大战后,不同的国家采取不同的发展战略,因而获得了不同的发展结果。一种是注重物质资本积累的战略,最终形成的结构是物质资本的相对充裕,而受过教育的人力资源短缺。这些国家赢得的是资本密集型产品生产方面的相对优势。另一种是注重人力资本积累的战略,限制物质资本方面的提供而大力发展教育。他们赢得的是技术密集型产品生产方面的相对优势。上述两种战略,带来的经济增长方面的成果也有较大的差别:在1960~1978年的近20年里,注重人力资本密集战略的国家和地区,实际人均国民生产总值平均增长率为4.86%,而实施物质资本积累战略的国家仅为3.86%,进入20世纪80年代差距愈发加大。由此可见,把人力资源开发和利用放在首位,予以优先发展是高瞻远瞩之举。美国在进入20世纪后,超过英国、德国等国家,很大程度上取决于当时美国所拥有的较高素质的人力资源。

  西方学者把管理的职能划分为计划、组织、指导、协调和控制。管理的职能复杂多样,各单位各部门所从事的活动更加复杂多样,极不平衡。效率和效益以及人事政策和人事管理就有了不可分割的关系。所谓效率,归根结底,是人的效率。所谓最充分地利用资源,最主要的是人力资源。因为物力、财力和信息这类资源都是通过人的效率来发挥其作用的。因此,管理的重点在于如何提高效率,即工作的有效性,重视目标任务的完成。只有在有效贯彻既定的方针政策的基础上才能谈得上“提高效率”,最好地利用资源。无论何时何地,当人们在为达到组织目标而一起工作时,人总是超越时空条件的重要因素。美国许多专家学者,如道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)、克里斯·阿吉里斯(C.Argyris)和伦西斯·李克特(Rensis Likert)等,一直力图将管理的注意力引向人的因素。但美国的许多大公司仍然偏重于其他的生产经营要素。与此相反,日本的企业在实行以员工为中心的管理方面却有较丰富的经验。

(一)美国企业人力资源开发的定位

1.美国式人力资源开发的定义

  关于人力资源开发的定义,有许多不同的观点,其中美国的罗斯维尔的观点比较有代表性。他认为:“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体,目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度。

  定义中的“一系列有计划的培训、教育和开发活动”指的是组成人力资源开发的三个部分。它们分别是个人开发、职业生涯开发和组织开发。这三种开发的重点各有侧重。个人开发通过教育和培训活动以帮助个人的成长和发展;职业生涯开发旨在根据企业发展的需求开发一系列的教育和培训活动,调动和充分发挥每个员工的兴趣、能力、知识、技能;组织开发则从组织的近期目标和远期目标的需要来设计培训课程、教学活动和进行人力资源的合理调配,确保企业目标的真正实现。这三种开发活动是互为补充的。如果只重视个人素质的提高,未必就能提高企业的整体效益;相反,有些人把知识技能作为跳槽的资本。只重视组织开发,忽视个人的发展与提高,没有人才,企业不会有强劲的竞争力。即使这两者都顾及了,而不考虑把个人的兴趣、知识、爱好有机地与企业的需求相联系,也不会取得良好的效果。因此,职业开发就是连接这两者的桥梁。

2.西方管理理论

  在理解美国人力资源开发之前,让我们先从理论的高度把握西方管理理论的发展。

西方管理理论大致经历了六个发展阶段,即“早期管理理论”、“科学管理理论”、“现代管理理论”、“格式塔管理理论”、“最新管理理论”和“当代管理

第六阶段(1980- )

当代管理理论或

开放管理理论
社会人


第三阶段(1930-1960)

现代管理理论或

封闭型-社会人模式
第五阶段(1970-1980)

最新管理理论或

开放型-社会人模式社会人

第二阶段(1900-1930)

科学管理理论或

封闭型-经济人模式
第四阶段(1980-1970)

格式塔管理理论或

开放型-经济人模式经济人

开放封闭系统 开放系统

第一阶段(17世纪中下叶-

19世纪末)

“早期理论”或“封闭理论”
理论”。其发展过程的二维方格图如图2-2 所示:


图2-2(此处图略)西方管理理论发展二维方格图


  方格图的横向表示了管理的思想从“封闭”发展到“开放”的过程。在这个过程中,最初的管理完全着眼于组织的内部,对于组织以外的环境、条件、市场、竞争几乎无所谓。直到20世纪60年代,才明确地认识到外部力量对内部管理的重大影响,内部和外部的矛盾运动构成了管理的系统。

  方格图的纵向表示了管理过程中对人的基本认识由“经济人”发展到“社会人”的过程。在这个过程中,最初把人看成是僵死的机器或机器的附属物,因而管理方式上表现为强制;以后对人的看法发生了转变,认为人是社会的人,应该在管理中恢复人的尊严和人格,实行民主管理。

第六阶段(1980- )

当代管理理论或开放管理理论

社会人

第二阶段(1900-1930)

科学管理理论或

封闭型-经济人模式

封闭系统 开放系统

第一阶段(17世纪中下叶-

19世纪末)

“早期理论”或“封闭理论”


(1)“公司文化”理论

  “公司文化”或“企业文化”概念,首先由美国管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》一书中提出的。他们认为,美国最佳公司成功的经验说明,公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标,更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段,甚至不是靠科学技术,关键是靠“公司文化”或“企业文化”。这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、习惯作风等,并通过这些“文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇集到一个共同的方向。

彼得斯和沃特曼总结了美国最佳公司利用的“公司文化”八条原则:

①领导身体力行,以价值准则为动力。这一原则的基本内容是建立本组织的价值观念和体系。这个观念和体系主要是通过自己艰苦卓绝的努力而形成的风格、习惯、传统、信念规范、标准和战略目标等,并且以领导自己的身体力行,全力推动价值观念的形成和不断强化价值观念给人们的影响力。

②发挥优势。对于企业优势的认识,必须建立在已经取得成功的基础上,以优势在竞争中获胜。

③精兵简政。要想保持组织对于环境的适应性,就必须保持组织机构的精干和管理人员的精简。机构的庞大和层次的复杂必然导致整个组织行动的缓慢和官僚主义的产生。美国的优秀大公司,营业额都在几十亿美元以上,而公司总部的管理人员都不超过100人。

④有紧有松。成功的公司,既有高度的统一,又有充分的自主。高度统一就是企业的文化观念、经营哲学、价值准则;充分自主就是充分发挥每一个人的积极性、创造性,给员工提供施展才干和作出贡献的舞台和天地。

⑤乐于采取行动。这一条鼓励人们成为少说多干的实干家,鼓励干起来再说,允许干的时候犯错误。优秀公司成功的格言是:“干起来,修正,再干。”

⑥紧靠顾客。以特殊的感情为顾客服务,“服务至上,顾客至上”。只有倾听顾客的意见,才能改进和提高服务质量。

⑦自主和企业家精神。将公司分成若干小公司,鼓励他们独立自主,互相竞争,不断革新。为推动创新,应鼓励用不同的方法解决同一个问题,支持人们冒险和探索。

⑧以人促产。核心是通过发挥人的作用来提高生产率。具体就是相信人、尊重人、理解人。在最优秀的公司里,“尊重每一个人”是压倒一切的主题,“每一个人都是提高质量和生产率的源泉”。在这样的公司里,“明显缺乏行政命令和严格的指挥系统”。

(2)麦金瑟的“7S”管理分子图

  1981年,美国斯坦福工商管理学院教授理查德·巴斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索思在总结美国和日本的管理经验后,写出了《日本的管理艺术》一书,书中提出了改进企业管理的“7S”管理分子图(如图 2-3所示)。

图2-3(此处图略) 麦金瑟的“7S”管理分子图机构战略体制共有价值观技术作风人员这个分子图的内容是:

①积极、主动、灵活的战略;

②集中而又松散的机构;

③层次分明而又公开的体制;

④技术、技能、技巧;

⑤用社会化企业的哲学来管理主体人员;

⑥不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风;

⑦作为道德和信仰的总体体现的精神和价值观念。

  这个管理图的作用,首先是改变了管理思想的方向。过去管理的注意力只注意了“硬件”因素,即战略、机构、体制,而忽视了“软件”作用,即技术、作风、人员和共同的价值观。第二是找到了美国落后于日本的原因,即西方的管理是侧重于组织机构和正式体制,甚至被规范和分工束缚住了人的积极性;而日本的管理则偏重于社会和精神的力量,让人们自觉地遵从共同的意识形态去达到组织目标。第三,最重要的一点是开拓了管理者的视野,给管理者提供了一个全面观察与思考管理问题的框架。

(二)企业人力资源开发的实施

  从实践的角度看,人力资源开发的意义更为重大。美国的许多企业通过有计划、有组织地进行个人开发、职业生涯开发、组织开发等一系列活动,获得了综合的效益。

1.个人开发

  个人开发是一个包括个人成长和发展的过程。它的实施主要由外聘的专业开发人员负责,同时必须取得管理人员和领导的积极支持。

个人开发实施的步骤主要有:

(1)需求测定

在教育和培训活动开始之前,通过来访、讨论、发问卷等形式,对岗位工作规范作分析,确定需求。

(2)课程设计

包括学习目标、满足特定需求的课程、课程结构开课所需的设备资料等内容。

(3)教学的实施

  个人开发强调的是个人的学习过程。要确保学习过程的成功,就必须在教学中认真遵循下列教学原则:①在教学中,教师要针对成人的学习特点,启发指导,让学生更多地依靠自己;②在上课时,教师应根据具体情况,运用实例设计出每一课的逻辑起点;③在复习与运用中,最好设计一些现实问题,让学习者有机会运用所学的知识、技能来解决问题。

(4)开展评估

  评估的内容是对有效的、可靠的仪器的设计和开发进行评估,对业绩和能力测试情况的评估,对问卷管理情况的评估。

2.职业生涯开发

  进行职业生涯开发需要个人与企业共同努力,参与一系列活动。以个人参与为主的活动,有实施职业生涯的计划,认清职业生涯的动态,了解企业的形势等等。

职业生涯计划主要包括自我分析、职业选择和制定岗位工作计划。其中自我分析指的是个人依靠组织提供的一些如评估仪器、设备、资料以及专业性的测试等,对自己的兴趣、能力、经验、态度和价值观进行分析和比较,进一步了解自我,以便寻找适合自己的职业和岗位。职业选择指的是个人通过各种途径,如职业研究会、职业资源中心及其他活动,了解自己将要选择的职业所需的知识和技能,了解该职业的前景,仔细分析其利弊之处,最后作出正确的选择。在个人对未来职业选定后,开发人员尽可能地为上岗人员提供培训机会,为上岗作准备。制定岗位工作计划则是指明确岗位工作的重点、目标、报酬额、培训的需求。对于自我设计有困难的人员,开发人员要给予热忱的帮助和指导,确保个人的工作计划与组织的目标相一致。

(三)美国成功企业人本管理启示录

  事实上,美国公司成功的人本管理可给我们很多经验和启示。

  美国公司注重建立科学合理的人员考核体系,每年都要对副总裁以下的人员进行考核(CE0则由董事会考核)。

1.高层领导的九项能力

(1)领导能力

   ——对结果承担责任;

  ——建立高标准的班子和人际关系;

——清晰阐述目标,并让人们相信它的实现;

——成为优秀的召集人、指导教师;

——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化;

——总保持对业务浓厚的兴趣。

(2)战略能力

——清晰、精确地讲清如何实现业务目标;

——产生新的、创造性的方法,以达到理想的目标、开创新的天地;

——不受限于目前暂时的压力,了解公司业务发展的真正需要;

——近期目标和长远目标能有效地结合;

——对业务现状和发展需求有深刻的理解;

——量化的分析与现实情况的平衡。

(3)业务敏感性能力

——理解在广告和价格等因素变化时,用户是如何反应的;

——能够清楚地抓到潜在行为的效益;

——对客户行为和市场有极强的领悟力;

——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节;

——迅速把握竞争机会的能力;

——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。

(4)分析能力

——分析问题本质的能力;

——迅速掌握理解大量信息;

——利用数字导向解决问题程序有效解决问题;

——对公司内部经营与市场的量化分析。

(5)决策能力

——不纠缠枝节问题,在真正的机会面前掌握主动;

——果断决策、承担责任、处理后果;

——机智地处理风险的能力。

(6)有效的执行能力

——尽快进入角色以扩大潜在的机会;

——制定清晰的可操作方案;

——了解整体及对其他业务方面的影响力;

——不遗余力地追踪修补后果;

——在大规模执行中,全方位跟踪、管理;

——不断传递所希望的结果。

(7)建立增值关系的能力

——有效管理公司内、外部复杂的网络关系;

——永远从大局出发,建立合适的交流;

——理解他人需求;

——流畅的口、笔交流能力。

(8)说服能力

——清晰、简明、富于逻辑性的沟通;

——在“延伸区域”的谈判技巧;

——从失误中学习克服障碍;

——有效管理交易,最大限度获利,达到公司的战略目标。

(9)过程管理能力

——有效规定业务程序,以实现目标;

——管理过程及结果;

——在业务行为中贯彻纪律;

——在执行过程中了解内部关系,号召节俭;

——在执行过程中,不遗余力地提高业务能力。

2.什么是合格员工

在现代激烈的市场竞争中,公司要求每一个员工都具有以下能力,才能在公司乃至人才市场上流动:

——沟通能力,与人交往的技能;

——运算能力,强调用数字分析的能力,必须养成用数字说话的习惯;

——应用信息技术的能力,对现代通讯与信息技术的应用能力,在未来谁拥有大量信息,并能从信息中得出正确分析,谁就掌握了世界;

——与人合作的能力;

——自学的能力;

——决策问题的能力。

  美国公司认为,对员工的培养是一种投资。公司首席执行官(CE0)亲自指导最有发展前途的年轻人。例如可口可乐公司将员工共分26个等级,要一级一级提升,公司高级管理人员均需两种以上不同工作的实际经验,而每种工作经历至少要在五年以上。

  各大公司都有自己的企业内部大学、培训中心,还设有教育基金。公司对员工的在职教育和培训极为重视,每年每人都有培训计划及受教育时间,包括公司首席执行官。这些培训内容包括:对新员工的模拟工作程序培训,提升前的培训(在被决定提升后,先培训、后上任),部门经理培训,团队合作培训,公司文化培训,“如何面对媒体”培训……名目极多,形式多样。员工边工作边受教育,在这个过程中不断提高,不断创新,并产生出优秀人才。

美国公司十分看重员工的长期表现。踏实、勤奋、聪明好学、为人正直,努力创新、善于团结人,是美国公司对员工要求的基本价值准则。人才全球化是经济全球化的重要基础,为此,美国企业把人作为成功发展的关键。未来的全球竞争,是一场人才的竞争,公司使用人力资源的能力,将成为在全球竞争中的一个战略武器。

(四)美国的人力资源开发战略

1.美国式教育概述

  美国从一开始就注重教育,这也许与它的教育制度发展有密切关系。美国是一个由各种移民组成的国家,本土人即印第安人,现仅占美国人口的0.7%。 15世纪末才发现美洲新大陆,最早是西班牙到这里建立殖民地。1620年,英国的清教徒们,怀着朝圣的心情,为追求宗教信仰的自由,乘着“五月花号”横渡波涛汹涌的大西洋,终于抵达了美洲,以创建他们理想的新英格兰。当他们抵达美洲大陆后,就立即考虑用什么方式让下一代既能继承传统文化,又能开拓新文化。广大移民认为,最有效的方式是创办乡镇学校,规定凡有乡镇的地方必须成立一所学校。这是美国公立学校由地方创办的萌芽。南北战争结束以后,在经济重建的同时,他们并没有忘记办教育的重要性,根据市场经济的需要办学,使公立初等、中等及高等教育均已具有相当规模,凡有升学愿望的青少年均可入学。到了19世纪末,各州工商业更加蓬勃发展,义务教育同时也开始实施,任何人都有入学受教育的机会。由此开始,公立学校成了促进美国人力资源建设的最主要动力。

  美国的教育经费来源是多方面的。就公立大学而言,教育经费来自政府拨款、学生学费、捐款等。由于官、民共同进行人力资本投资,其在中、高等教育方面保持较高的适龄人口入学率:美国中学适龄人口入学率达95%以上,大学适龄人口入学率达50%以上。世界上还没有哪个国家有这么高的中、高等教育适龄人口入学率。

尽管20世纪80年代美国的经济不如五六十年代那样兴盛蓬勃,但美国的国民生产总值在80年代仍然居于西方工业化国家的首位。据世界银行1988年的报告,1986年美国国民生产总值是包括美国自己在内全世界国民生产总值(不包括前苏联及东欧国家)的35.10%,是包括美国自己在内的19个工业化国家国民生产总值的43.92%,是其他18个工业化国家国民生产总值总和的 78.32%。

2.美国人才资源开发措施

  美国是当今世界的科技大国,他拥有研究开发人员近百万人,居世界首位;他们的研究与开发经费约占国民生产总值的3%,居世界最高水平;从科技成果看,美国的科技成果总量占世界的37%;美国的专利申请数在世界上也处于领先地位。就是这样一个科技强国,也觉得其“科技霸主”地位不稳,对前途感到忧虑。

  为了满足国家对高科技人才的需求,美国对长期奉行的人才吸引战略作了调整,重新修订了移民法,对高层次人才实行“绿卡制”,甚至给予入籍优惠。同时广泛招收外国留学生,对留学生进行意识形态宣传,鼓励留学生留居美国。在大量吸收外来人才的同时,美国也重视本国人才的培养,先后提出了《为21 世纪而教育美国人》和《美国为21世纪准备师资》的报告,宣传面向21世纪培养科技后备军。为培养和开发人才资源,美国设立了许多科学奖,其中最知名的为“诺贝尔热身运动奖”和“科学家摇篮”的美国西屋科学奖。

  为了使专门人才的培养工作适应社会经济发展的需要,美国在加强高等教育办学的针对性和实用性方面采取了一系列措施。

(1)开展在职继续教育

  美国以短期高等教育的形式大力开展在职人员的继续教育。在美国,在传统大学的同一专业内设置多种培养目标和教学计划,按行政区域设社区学校,以及大办初级学院,开放式高等教育等。现有的社区学院与工商企业挂钩,共同开设成人教育课程。成人教育主要有五个渠道:社区团体、雇主、中学、社区学院和四年制大学。其中有一半以上在公立社区学院学习。目前入学者必须首先通过全国统一标准的入学考试后入学,84%的大学开设了有学分制的成人教育。

(2)提倡企业办学

  在美国,据有关材料统计,公司企业每年用于培训和再教育其雇员的总经费高达300亿美元,约占全部教育经费的一半左右。其参加企业内教育的人数达800万人,相当于全美四年制研究生院和大学中注册的总人数。

(3)根据需要确定培训课程

  美国许多科学技术学院的专业完全是根据当地的工业、商业、服务业的实际需要确定的。设置哪些专业和开设哪些课程,事先要多次调查,反复征询有关企事业单位的意见,然后进行评价,再报地方委员会批准。有的专业隔年招生,有的专业隔两年招生。如发现劳动力市场某类技术人员过剩,即报教育委员会批准,停止招生。这种根据社会需要设置课程的方法非常值得借鉴。例如,芝加哥是以炼钢、炼铁为主的工业城市,该地区的职业技术学院便开设了炼钢、炼铁专业,大量培养这方面的人才。

(五)美日德管理模式比较

  美国管理界对是否可以采取日本的管理制度,意见是各式各样的。美国学者威廉·奥奇、理查德·帕斯卡尔、史蒂文·惠尔赖特等认为,美国一些管理比较好的公司,如国际商用机器公司、通用电气公司等已经采取与日本相同的管理方法,如终身职业制度、参与决策、质量圈管理方法等。除了这些乐观的看法外,有些管理学者如科尔、谢恩就认为,日本的管理方法产生于日本独特的民族文化传统,而在美国这些管理方法是不适用的。

1. 美日管理上的差异

是什么原因致使美国与日本经理之间在管理哲学上有这么大的差异呢?研究日本管理问题的专家总结了以下几种看法:

(1)柯尔认为,中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等学说影响并规范着日本人受到的教育,守纪律,忠诚于组织,帮助别人。他们把追求享受看做道德衰败。这种学说鼓励商人要为人们服务,这样才能得到公众的尊敬。帕斯卡尔认为,日本的禅宗佛教教育人们要在集体中和睦生活,这种思想对日本人影响很大。相比之下,美国文化是受基督教的传统和资本主义学说的影响。柯尔指出,基督教那种“原罪观念”加上资本主义学说促使人们自私自利。

(2)日本是一个古老民族,长期的封建家长式关系对日本工业组织管理有着深刻的影响,表现在雇员与雇主以及上下级之间家长式的统治作风上。这种家长式统治关系,在日本叫上下级制。组织领导人对下级像养父母或师徒关系那样。同样地,下级对上级守信、忠诚。乔治·德沃斯认为,日本的封建家庭式关系养成了上下级的那种师徒关系。而美国是一个年轻的国家,人口居住分散,人们需要独立自主和个人主义。这种历史环境加强了个人追求幸福、财富、成功的文化价值。虽然美国公司也有师徒制度,但与日本相比,从广度、深度上都不同于日本。

(3)自然资源上的差异影响了管理哲学上的差异。日本是个岛国,自然资源贫乏,可是人口达一亿多,近乎美国人口的半数。这种有限的自然资源状况间接地迫使日本人重视企业战略,竭尽全力实现生存、高就业、国际市场扩张的目标。正如德鲁克指出的,这种生存意识是日本成功的主要精神力量。相比之下,美国有着地大物博、资源丰富的特点,多年来,虽然美国经理们逐渐认识到美国资源也有限,但大多数决策者仍旧依据着美国资源丰富的事实去设计规划。

(1)彼得·德鲁克指出,工业结构上的区别,尤其是工业筹资的方法,大大影响了日本人对组织作用的认识。日本私人资本形式缺乏,迫使公司依靠银行得到资本。日本人将收入的20%储蓄,这就是提供资本的来源。他们很少有股东和资本市场的压力,这样他们不只是考虑短期利益目标,而更注重长远利益。相比之下,美国经理的成功评估是根据利润的多少来衡量而作出的。

(5)奥奇认为,日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇员与他们自身同等看待。日本工业界的这种平均主义观点使经理们对员工更有人意。员工们可以与经理享有同等机会。与此相比,柯尔指出,美国有着社会多元化、多民族的特点。这就促使那些盎格鲁撒克逊白人新教徒管理阶层将他们与来自不同宗教、少数民族以及其他社会团体的工人阶级区别开来。美国管理阶层的这种贵族态度,就阻碍着美国人充分利用人力资源管理的方法。

  一种管理方法是一种管理哲学和文化的反映。一国模仿照抄另一国管理办法是行不通的,但可以通过消化,吸取精华,根据本国的具体情况制定出自己的管理方法。虽然日本的人力资源管理的基本观念源于西方,大部分源于美国,但是日本将西方管理思想与日本的管理哲学相结合,成功地运用到日本社会实际和企业管理中去。美国有许多学者提出了很好的理论,但由于强烈的个人主义和竞争意识以及互不信任的劳资关系,阻碍了美国在人力资源管理方面达到好的效果。现在美国有些公司开始接受长期雇工的思想,但日本的那种“年功序列”、论资排辈的缓慢升职办法是无法在美国实践的。许多经理,尤其是那些认为自己有能力的人,他们重视注重现实表现的奖励制度,而不欣赏论资排辈。

2.全面比较

  市场经济条件下,企业人力资源管理活动尽管存在一定的共性,但由于各国的政治、法律、社会文化等方面的差异,使得每个国家的企业人力资源管理模式体现出鲜明的个性。美国、日本等国家的人力资源管理在长期的市场经济环境下已形成各具风格并富有成效的模式。对其进行比较与分析,有助于完善我国企业人力资源管理模式。

(1)美国企业人力资源管理的特点

  美国企业实现的自由雇佣制,在很大程度上奠定了美国式人力资源管理的基础。

①员工招录与选用方面,美国实行企业与求职者“双向选择”,并采用快速流动的用工制度,即员工较经常地更换工作单位。美国企业的招工程序比较正规和复杂,包括人力资源需求的确定、人员招募与选拔录用,其特色主要体现为大量运用工业心理学等知识。

②考核与晋升方面,大多数企业都建立了工作绩效评价管理系统。首先确定各项工作的工作绩效标准,然后根据不同的考核对象选择不同的考核时机、考核次数、考核项目与方法,力求做到全面、客观、及时。晋升的依据上,要以工作绩效考核为依据,而非工作年限等资历因素。

③员工培训方面,美国企业实行的是“专业化人才”培训制度,着重培训员工的专业知识与技能。企业的培训方式方法多种多样,培训设施先进。但总体来说,由于员工流动性大,企业往往缺乏长远的、总体的培训计划,大量的培训工作依赖于政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。

④工资与奖励方面,主要采用以职务评价为基础的职务工资制度,即在职务分析(对工人则是岗位分析)的基础上,排列出各职务的前后顺序,再考虑劳动力市场价格等因素来确定工资标准。其工资水平由各企业自定,有工会的企业需要同工会谈判后才确定。美国政府制定有《最低工资法》以使企业保证员工最低生活需要。以职务工资为主体的基本工资,主要功能是吸引合格的人员并使之留在企业内。美国企业的奖励制度建立在工作绩效评价系统之上,种类很多。

⑤保险与福利方面,美国的特点是:社会化保障体系完善;政府、企业、雇员三方付费,社会承担了相当一部分保险与福利,而企业负担较小;不同企业以及企业内不同等级人员福利待遇差别较大。但近年来,为了稳定员工队伍而开始注意保险福利金的作用,企业所提供的保险福利费用占员工总收入的比重有增大的趋势,形式也更灵活多样,如带薪休假、代缴医疗保险与人寿保险费、免费旅行、为员工提供便利服务等。

(2)日本企业人力资源管理的特点

①日本企业,特别是大型企业,一般采用终身雇佣制度。终身雇佣制是日本式人力资源管理模式的核心所在。大中型企业通常是每年春季进行一次招聘,招聘对象是应届初中、高中和大学毕业生。录用与否主要看其毕业学校以及一般的智力、思想、适应性和协调性,而不是看重他现在是否已具备了企业所需要的某种技能。尽管可以自由雇佣和解雇员工,但实际上终身雇佣制却被作为一种习惯性制度在大中企业中长期延续下来。

②考核与晋升方面,主要有成绩考核、情意考核和潜能考核,具体的考核种类、项目和方法因职务不同各有侧重。员工的晋升是与终身雇佣制并存的年功晋升制(或称资历晋升制),除特殊情况外,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级提拔。但20世纪70年代以后,日本企业也逐渐引入欧美的能力主义原则,增加了对员工专门知识、判断能力等项能力标准以及工作成绩的考核,并以此作为晋升和奖励的重要依据。

③员工培训方面,与美国相近。日本的职业教育也主要分为公共职业技术教育和企业内部职业技术教育两条渠道,但日本的企业内教育非常发达。其特点是:
a.作为一种企业训练,要求人人参加,但对不同层次人员又有不同的训练内容和要求;

b.精神培养与技能训练相结合,进行人品教育和情操培养;

c.培训的指导思想是“农业式的办法育人”,挖掘其潜能,协助其成长;

d.具体方式上,采取“职务轮换方法”进行培训,即让员工每隔3~5年就进行职务轮换,更换工种或工作部门,以培养通晓企业全局的“通才”。

④工资奖励方面,大多数企业目前实行的是一种日本式的年功序列工资制与欧美的职务工资制相结合的职能资格工资制度。其工资结构由三个部分组成:

a.基本工资,约占总收入的50%~70%,其中包括由工龄、学历等因素所决定的“个人属性工资”和由职务、级别所决定的“职能工资”;

b.奖金,每半年发放一次,金额约为半年的基本工资;

c.津贴,如加班津贴、特殊勤务津贴、福利性津贴等。除以上三部分外,企业员工还可能领到特别支付的工资(如红利)或特殊奖赏等。

⑤保险和福利方面除实行社会保险,由社会、企业和员工个人三方付费之外,企业承担了大部分的员工福利。企业内福利形式多样,如家庭津贴、取暖津贴等工资性福利,住宅、公司俱乐部等长期性福利设施,以及组织旅游、提供便利设施等服务福利。

⑥劳资关系方面,日本企业实行终身雇佣制,一般情况下不开除或解雇工人。日本企业在公司范围内成立工会,工会关心企业发展,宣扬“劳资合作理论”,并通过“劳资合作会议”的形式让员工参与公司管理。

(3)德国企业人力资源管理的特点

德国(指前联邦德国)是世界上经济最发达的国家之一,其产品以品质优良在国际市场上享有盛誉。它把高质量的产品归功于高质量的人力资源。德国注意合理地开发与管理人力资源,因而企业用人少,效率高,国家经济增长速度快。

①员工招录和使用方面,德国企业对人员素质要求很严,不论是管理人员还是工人,都必须完全符合岗位要求的条件,并经过严格的考试合格才被企业聘用,决不迁就或降低标准。

②员工考核与晋升方面,大多数企业建立有严格的工作绩效考评体系,定期对员工进行考核。对考核不合格者,需要再次培训或使其转行,这点与美国企业相近。德国企业管理的特色是,内部组织结构非常严密,技术人员与管理人员界限分明。生产经营管理中,基本上由专家来管理企业,管理者具有绝对权威。只有受过高等教育和有学位的人才能担任高级管理职务,而员工在企业中职务晋升的难度较大。

③员工培训方面,德国政府将员工教育放到战略高度上来认识,实行所谓的“双轨制”职业教育,即在企业里学实际操作和在职业学校里学理论知识平行进行。法律规定,所有企业必须承担培训学徒工的义务,凡普通中学毕业生都可在国家规定的专业中选择一项报考,录取后学习三年,每周到企业学习操作三天,在学校学习两天。另外,企业内部对员工进行内容广泛的“再教育”,包括为适应工作提高业务水平进行的进修教育;为提高职务进行的晋升教育;为调整岗位、行业而进行的改行教育;为适应特殊工作而进行的特殊教育;也有为提高文化水平的短期培训教育。这些培训形式多样,有的在企业内进行,有的是若干企业联合进行,有的委托学校代培。这一切对培养高素质的员工起到了很好的作用。

④工资和奖励方面,德国企业大多采取与美国企业类似的能力主义的职务工资制。员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成,津贴一般不用交纳所得税。企业根据员工表现逐年增加工资,对表现好的可以一次提两级,年终多发一个月的工资。

 ⑤保险与福利方面,德国自诩为社会市场经济国家,它是世界上最早健全社会化保障体系的国家之一,因而企业员工的保险与福利的社会化程度很高。同时,企业内部也为员工提供种类繁多的福利项目,如企业每年给每个员工六周度假假期,除工资照发外,还发给一定的度假津贴。

⑥劳资关系方面,德国擅长于以严密的法律体系来规范企业劳资关系。按照《企业章程法》规定,企业员工享有相当大的参与决策的权利。这种权利通过代表员工利益的员工委员会行使,包括:a.员工委员会所拥有的参与权(即企业资方决策时须征求员工委员会的参考意见),如人事计划、员工解雇、工作环境安排、企业变动、劳动保护等方面;b.员工委员会享有的参与决定权(即没有其同意,企业主就不能作出决定),如工作时间、工资原则、休假、福利设施、职业培训、工作调动等方面;c.另外,德国法律禁止企业突然解雇工人,要求厂方应在每季度结束前六周宣布解雇名单,并事先与工会代表磋商,事后支付一定的解雇补贴。德国按行业建立工会,罢工现象很少发生。

三、人力资源管理的第三条道路

(一)新加坡的人力资源管理与政策

  新加坡是当今国际市场上最具竞争力的国家之一。据有关资料,依照以下八项综合指标,即一国的经济实力、国际化程度、政府影响、金融实力、公共基础建设、企业管理能力、科技实力和人力资源等,来衡量世界各国和各地区的国际竞争能力。在工业发达国家中位居第一位的是日本,在新兴工业国家和地区中,新加坡则名列榜首。在短短的十几年时间里,新加坡的经济发展迅速,除了一些客观原因外,在很大程度上取决于新加坡政府制定的各项政策,特别是人力资源政策。

1.注重基础教育

  为了使未来的劳动力具有较高的素质,新加坡政府十分重视抓好幼儿园、小学和中学的基础教育。他们把教育作为政府最基本的国策和主要任务之一。教育经费是政府财政支出中仅次于国防的最大部分,并每年以30%左右的速度递增。

  新加坡政府认为,教育制度的根本目的是要最充分地开发孩子们的潜力和能力,使他们在人生的旅途中不断地学会应付瞬息变化的世界,并建立一个有责任感、凝聚力、健康和兴旺的社会。为此,从幼儿园开始,他们就十分重视对孩子们的能力的挖掘和创造力的培养。幼儿园的孩子们从4岁开始就学习计算机。小学生必须学习英语、母语、数学、科学常识、计算机、人类学和道德课程。近年来,新加坡政府又强调小学生必须学习历史,并明确地指出:“学习历史,是要孩子们了解我们先辈走过的艰难道路,是要他们牢记住我们的国魂。”

  中学教育已与技能训练相结合。新加坡的中学学习一般为4年。在前两年,学习公共课程;在后两年,学生要选择艺术、科学和工程技术等。学习结束后,学生必须通过全国性的“新加坡—剑桥普通教育证书初级水平考试”,并以此考试成绩作为大学招生的主要依据。

  通过幼儿园、小学、中学严格而良好的基础教育,在新加坡的青少年中已形成了一种爱学习、爱科学、爱劳动、爱祖国、奉公守法和提倡社会公共道德的良好社会风气。

2.强调教育培训

  从20世纪80年代开始,新加坡政府迅速地增加各种教育培训设备。除充实和完整原有的新加坡国立大学以外,1982年以后,南洋技术大学、新加坡经济管理学院、新加坡工艺学院和尼安工艺学院等四所工艺学院相继注册成立。这些学校的共同特点是教学实验等设备先进、完善,图书资料充实;重视教师和教学的质量等。例如,新加坡国立大学的教师有2/3以上都是博士毕业,少数硕士毕业生则被公费派往国外继续进修。例如,新加坡理工学院投资50多万新元设立了一间模拟外汇交易室,让学生吸取实际的外汇交易经验,为新加坡蓬勃发展的外汇、金融市场培训更多的合格人才。这些学校都把人力资源开发与管理作为学生必修的公共课程,他们认为:“今天的大学生将是国家明天在各方面的重要人才。因此,他们必须了解人力资源开发与管理的重要性,并必须具备这方面的知识。”除此之外,这些学校都与国内外的许多学校和企业有密切的交往与合作,这为提高其教师和学生学术水平以及实际能力起到了十分重要的作用。

(二)韩国人力资源管理

1.大力推行公务员制度

  1963年,韩国政府首次实行公务员制度,并从社会上选拔了一大批银行家、经济学家等有知识、懂经济、精通业务的人员,分别担任副总理及各部门要员。同时,政府各部门的各级官员大都要求具备大学毕业或研究生水平。这项制度从整体上保证了韩国各级政府官员和工作人员的较高文化素质,为提高政府各部门、各级管理机关的决策水平及工作效率奠定了基础。

2.重视发展员工教育

重视和发展员工教育是韩国经济迅速发展的经验之一。

(1)重视职业培训教育

  20世纪60年代末,韩国政府积极推动产业升级,通过政府强有力的支持、扶植和干预措施,迅速扩大了钢铁、造船、电子、汽车等产业的生产能力。在这种形势下,出现了许多新的行业和岗位,为适应社会对各类技术人才的需求,同时为了使员工具备适应新行业和新岗位的工作能力,韩国政府非常重视职业教育。

  1963年,韩国政府成立了“生产力发展局”。该局隶属于工贸部,下设生产力培训学院,这是韩国政府官方培训高级企业管理和技术开发人才的最高学府。

  为了推广和普及职业培训教育,1970年,韩国政府又成立了“工业职业培训局”。该局隶属于教育部,下设20所培训学校及38个培训中心,并领导各行业和各社团的培训活动。

由于政府的重视,到1976年,韩国的职业培训学校达到了158所,受训总人数达8万多人次。1979年,韩国政府又专门制定了职业培训法规,明确规定:不论是学校毕业生,还是来自农村的年轻人,在进城做工前都必须到职业培训学校接受半年至一年的专业培训。此后,韩国的职业学校猛增到556所,受训人数达12.74万人次。为使迅速发展的职业教育保质保量,韩国政府还成立了一个专门从事职业教育的咨询委员会,主要进行理论研究,制定、编写员工教育大纲和教材。这对提高韩国职业教育的质量起着重要作用。

(2)建立员工发展教育基金

  韩国用于职业教育和职业培训的经费,除政府拨款外,主要来源于企业集资。1984年,韩国政府建立了“职业教育发展基金”,规定企业经营者必须替低薪员工向政府交纳相当于工薪5%的金额作为该项基金,用于资助薪金低、只具备初中文化或初级技术水平的员工参加政府组织的职业教育或培训。资助的项目每年由生产力发展局公布两次。生产力发展局也为私营企业开办的培训学校提供培训设备和25%的补助金。这就较好地调动了私营企业办学的积极性

(3)加强员工培训

  在政府举办培训学校的同时,鼓励企业、团体和私人开展员工教育和培训活动,使员工教育真正落到实处。韩国的一些大中型企业为了保证本企业人员的素质,都致力于开展员工培训活动。进入90年代后,韩国各大财团为迎接国际化时代的挑战,又通过巨额投资,集中培养国际经营专门人才。三星企业集团1995年投入490亿韩元用于国际化教育,并兴建了“国际贸易研究中心”。

学员在这里受教育和培训后,再派往海外进修、选修,课目包括派往国的语言、工业经济、贸易、市场营销等等。目前每年向中国、俄罗斯选派40名进修人员。

案例一:员工持股的美国联航

  1994年7月,在原克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林沃尔德领导下,美国联合航空公司实行了员工持股计划;联合航空公司被其员工以50亿美元收购。短短18个月以后,联合航空公司超越了所有竞争对手,从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额。联合公司83000名员工的生产效率正在上升,不满却大大减少。

  员工们的购股办法是:联合航空公司的员工用削减15%的工资换取公司55 %的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来,联合航空公司股票上涨了一倍多。

  如果联航的成功会继续下去的话,则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把30%的股份售给了员工,从而也降低了成本。1994年2月中,德尔塔公司的飞行员通过削减2%的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19%的购股选择权。

  然而,员工所有制引发的热情难以维持。已停业的东方航空公司以及其他几家航空公司在20世纪80年代中曾大获成功。但机票大战开始后,仍不免于失败,其他行业的先行者也常常陷入麻烦,这部分是由于管理人员不愿意与员工股东一起分享权力。实行员工持股计划的公司,往往建立起坚实的共同管理体制,取代最初的管理当局。

  但在联航的确存在着新气象。这要归功于格林沃尔德。他是原克莱斯勒公司的理财能手,由工会选举取代了专横霸道的沃尔夫。尽管格林沃尔德年已花甲,曾经供职于等级森严的汽车公司,可还是热情地接受了员工分权制:“我们不再依靠命令和控制来运作公司”。

  首任首席执行官很快就采取一系列措施,改变联合航空公司刻板的管理风格。他取消了多有怨言的体重限制,他还将总部大楼隔开管理人员办公室的玻璃门取掉。格林沃尔德创办了由6名员工组成的一个“工作组”,考察从减少工人病假到改善现金管理等各种问题。

格林沃尔德让员工参与决策管理。1995年10月,当联合航空公司考虑收购美国航空公司时,格林沃尔德一反以往神秘的作法,戴着工作证来征求工会领导的意见。工会领导介绍了大部分航空公司兼并失败的原因,主要在于很难降低被兼并公司的资深飞行员的年资。对于资深飞行员来说:他既然有权飞大型机,收入当然应当更高。

  格林沃尔德听后放弃了兼并打算,但这种做法给工会领导人留下了深刻的印象。

  这种高层次的员工介入,没有产生早些时候担心的董事会内部纠纷,董事会成员说,评估兼并美国航空公司一事把董事会变成了一个整体。董事詹姆斯· 奥康纳说:“每个人都本着对股东负责的精神做事。”最后,董事会用不着投票就解决了问题。

  既然现在员工是主人了,从任何一方面看,他们也就更有灵活性了。

  1995年,联合航空公司顺利推出了电子售票系统,给美洲航空公司迎头一棒。联航从7个部门抽调的员工小组先在公司内试用该系统,然后小组成员对旅行社和公司客户宣传,解释电子售票系统。

  当飞行人员短缺时,飞行员工会不按照合同中的规定迫使公司取消班次,而是同意加班飞行。“如果我们公开讨论我们的利益,努力解决问题,那么我们就将处于比其他公司更有利的位置”。

  投资者害怕员工会反对降低成本的决定,但到目前为止,这还未发生过。盐湖基地的舷梯工人自己提出建议:在冬季多雇些每小时7美元的临时工帮助卸滑板。虽然他们加班自己可每小时得到38美元。

  当联合航空公司第一次将其飞行员、舷梯工作人员和管理人员聚到一起,让大家想办法节约燃料时,答案是:用电代替飞机燃料开启飞机舱门。但是过去,由于舷梯工作人员使用的梯子太短,不能将电缆接到飞机上。“过去,我们会签发一份文件,可什么都不会被改变。”联合航空公司燃料总管说。现在,配备了加高的梯子后,这家航空公司每年将节约2000万美元的燃料开支。

类似这样的合作现在已司空见惯。

  联合航空公司的新面貌还表现在其他方面。比如,一个研究“员工互助” 的小组建议:飞行员和航班乘务员在换班上应有更大的灵活性,以减少缺勤和病假。这个小组还要求公司拿出钱奖励:一年两次。在所有服务最佳的员工里挑选25名员工,每人奖励两万美元现金或一辆切诺基吉普车。从1995年3月到9月,有40%的员工达标。这一举措使病假减少了17%,每年节省经费1820 万美元。

  联合航空公司的总体开支得到了改善,这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7%。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了6%,但它却从一些市场上退出,并裁员1.5万人。相比之下,1995年美国的劳动力成本实际上升了2%。

  由于员工向效率要效益,1995年每个工人的营业额都提高了10%,而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8%和7%,这两家航空公司的收入增长主要靠节支。

案例二:推行方针管理的台湾惠普

  1992年,日本惠普分公司获得日本最高品质荣誉:戴明奖。他们领先群雄的利器,就是方针管理。

  日本经验让惠普的首席执行官约翰·杨格大为心动,他在1993年宣布一项计划:“5年内,全世界的HP必须达到现有品质水平的10倍”,并让全球484 家HP分公司采用方针管理作为品质进步的基石。

  台湾HP因而也推行方针管理,来提高品质。台湾惠普成立于1970年,在 1982年即开始引进品质管理。1984年,它宣布全面推动全面质量管理。。而自1989年起,台湾HP更进入全面质量管理的稳健发展期。台湾HP推行质管小组、提案制度、品质训练、方针计划、品质稽核,并成立客户意见处理中心,主动收集顾客意见。

  虽然品质活动不断,但真正让HP得以将组织目标与个人目标合为一体、使品质成为日常工作的基本态度,则是方针管理方式。因为方针管理方式不但着重于目标的达成,还重视过程的检查,有效地运用跨部门的资源,最终达成企业整体目标。

  台湾HP从1984年开始学习方针管理,至1989年逐渐进入稳健期。公司总经理在每年年初的员工大会中,宣布公司年度方针计划,然后往下延展成各部门及个人的年度计划。制定计划后,全体主管及员工须每季定期检查执行项目,以确认公司整体策略的彻底执行。

所谓HP方针管理,可归纳为三部分:

(1)方针计划:有系统的计划、严谨的执行结构。

(2)突破性策略:由主管及员工共同找出最重要及需要突破的项目,然后讨论出须达成的标准及时间期限,让每个工作伙伴能很清楚地去展开个人管理。

(3)日常管理:通过清晰的公司及个人工作目标,可以控制日常基本运作,保持营运稳固。

  现在台湾HP公司已把整套管理方针输入电脑,可以随时反映每个人的执行过程。但台湾HP在引进时,未能实现:①方针计划彻底和全面的展开。②策略及制度的及时调整。

于是他们通过调查,并与公司内20名经理面谈,终于找出真正的原因:

—公司方针计划完成时间太晚。

—层层沟通导致时间延误。

—方针计划表格不统一。

—计划太晚完成,导致执行时间有限。

—新上任的经理对方针计划作业不清楚。

—业务计划与方针计划不相关。

—修改次数太多。

  针对这样的反应,台湾HP公司进一步找出问题的根源,并通过各种沟通机会,让大家产生解决问题的共识。许多职员提出来的问题,集中在没有高级主管承诺的行事权、缺乏足够的训练、展开时不够严谨这三项上。于是台湾惠普的解决方案是:

(1)设定年度计划行事权,制定年度方针计划的流程,设计年度计划检查表。

(2)将年度方针计划表标准化,设计训练课程,定期开展训练课程。

(3)利用电脑系统确保公司方针延伸到基层。

  “方针管理使我们越来越有效率,而且每个人对自己工作的满意度都很高。”一位员工指着电脑上自己的年度方针计划说,自己的工作效率在电脑上一目了然;若有任何执行不顺之处,主管会马上从旁“协助”。

台湾惠普在方针管理日渐成熟后,也开始与部分往来厂商分享心得。他们认为只要机缘许可,愿意与更多人共同切磋,让大家在进行品质改善时,能多一项可资运用的好方法。

案例三:日本八佰伴的溯源

  1997年9月18日,八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613 亿日元,是二战后日本流通业规模最大的一次破产。9月20日,八佰伴集团的会长和田一夫回到日本,在静冈县八佰伴日本集团的总部召开的债权者说明会上,面对1200多名讨债者,他只说了一句:我恩将仇报,实在对不起大家,我将以毕生精力偿还诸位的债务。说完,和田一夫泪如雨下……

1.八佰伴的历程

  20世纪80年代中期,一部讲述普通日本女性艰难创业的电视连续剧《阿信》,引起了中日两国无数观众的共鸣。随着故事情节的跌宕起伏,一个企业的名字渐渐被人们熟知—八佰伴集团。据悉,《阿信》是以八佰伴的创始人加津女士为原型改编的。这以后,八佰伴的事业不断拓展,“阿信”的后代接管了八佰伴后,曾有过让人羡慕的辉煌发展时期。1984年,八佰伴在香港开设第一家商店,1988年成为上市公司。80年代末在香港购置大量地产,后将总部由日本迁至香港,其店铺扩展到差不多每个大区都有一间,可以说是遍布全港,是香港规模最大的日式公司。八佰伴在海外不断拓展,甚至耗资100亿日元在中国上海建立了上海第一家八佰伴……

2.日本八佰伴的破产

  从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起,20年来它在国外的发展速度超过了日本企业界所有公司。即使是日本流通业界的“大哥大” —大荣公司也无法与它相比。

  八佰伴由四大企业集团所构成,在全世界16个国家拥有389个分店。他们曾制定了一份在中国发展的宏伟计划—在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……

  据八佰伴内部材料透露,在中国开一家超市要投资1500万日元,那么1000 家就要150亿日元。而八佰伴日本公司1996年全年盈利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上,实现开拓中国市场的宏伟计划,资金也远远不够。而不可思议的是,八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有主力银行的支持!八佰伴从起步时期起,与银行的关系就不是很融洽。日本金融机构在经历“泡沫经济”的教训之后,在对外贷款上,对于急速膨胀的企业格外小心,他们走的是求稳的道路,对八佰伴急剧扩张的营运方针尤其看不惯。早在5年前,八佰伴当时的主力银行就告诫,如不改变经营方针,他们就不再提供贷款。可是和田一夫说:“我们不再依靠银行。我们靠自有资金干。”于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督,资金的使用容易失控。这种大规模的举债,终于导致了严重后果。1996年底,八佰伴所需偿还的社债达 120亿日元,公司的财务陷入了困境,无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益,使八佰伴日本公司陷入了恶性循环。1997年9月15日,日本八佰伴总经理和田先正,与他在香港的大哥和田一夫通了电话,和田一夫告诉他说,救急资金筹集无望,准备申请 “会社更生法”。“会社更生法”就是出卖经营权,但仍留其名,并对债权者负责,只不过是将偿还债务的时间拖长。八佰伴日本公司这时已负债1600亿日元,一位负责人向外透露:八佰伴营业额的40%要用来还债!

3.日本八佰伴破产的原因

(1)日本八佰伴倒闭的主要原因就是其战略规划和经营管理问题。八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。正如和田一夫所说的:有风险才有收益,风险越大利益越大。然而,风险与利益并不都是成正比的,偏离客观实际的判断,缺乏正确的决策,管理上出现闪失都会造成极大的损失。而八佰伴却随意地进行投资。他在爱知县的一个小地方建了一座百货商店,一下子就投入200亿日元,是投资上海新世纪商厦的两倍。这样不考虑投资报酬率的随意投资策略使八佰伴的投资摊子越摆越大。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店,这是其他日本公司所不及的,在同业发展中也是不多见的。这越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。

(2)没有明确的对象。一会儿以日本人为商品销售对象;一会儿又把大量资金投到海外;一会儿以日侨为对象;一会儿又转向本地人。八佰伴不仅经常变换服务对象,还不断改变着经营手段。原先采用超市形式,后来又把自己的超市改换成百货商店。八佰伴自以为是,胡子眉毛一把抓,自以为对于顾客需要什么,他们心中有数。孙膑曰:知己知彼,百战不殆。可是八佰伴既不知己也不知彼,他们不注意对消费群体的研究,只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地。管理经营决策上的一大忌讳就是未扎稳脚根就不断扩大投资,而八佰伴就犯了这一大忌。在经济不太景气的情况下,八佰伴没有将精力用在巩固已有的阵地上,没有很好地在降低成本、提高效率等管理措施上下功夫,以致盈利不断下降。即使在一年前零售业好转时,盈利也不很好。

(3)八佰伴集团采用的是家族式经营,在决策上往往因一时的人为判断错误,致使整个集团误入歧途。这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理与现代化大规模百货业发展大不相容。

(4)东南亚金融风暴的余波,是八佰伴破灭的催化剂。由于金融风暴的影响,日本经济处于困境之中,市民的消费力明显下降,造成零售业一直低迷。当然,这只是外因。如果一家企业内部机制非常健全,那么外部冲击是无法将企业击垮的。外因至多是起催化剂、促进剂的作用。辩证法说:内因是事物变化的根本原因,外因是事物变化的条件,事物通过内因在外部条件的影响下发生变化。八佰伴就是由于内部原因,迅速扩张的激进发展战略,没有明确的服务对象,不注意消费者需求的研究;没有巩固原有的阵地和家族式经营及外部原因;东南亚金融风暴的综合作用而显露出越来越多的问题而导致破产。

因此,一个企业要保持在行业上的竞争优势和领先地位,就必须制订正确的发展战略和科学、先进的经营管理,才能在激烈的竞争和市场变幻的情况下立于不败之地。一味地贪多求大而不注意供应商的发展、销售队伍的培养、控制制度的提高、管理方式的改善和对消费者的研究,只会使企业一步步走向困境!投资无法收回,“消化不良”这一系列后果都是不顾自己的实力迅速扩张的激进战略方针所带来的。要使企业更好地发展,还应改变家庭式经营。“智者千虑,必有一失;愚者百虑,必有一得。”况且任何一个企业管理者都不可能是全知全能的“智者”,怎么保证自己一人决断而永无差错呢?商海无情,瞬息万变的市场不会容忍你的任何一次战略性决策的失误。其损失是惨重的,甚至是致命的。那么采用现代化的管理方式则势在必行。

案例四:不断创新的IBM公司

  IBM公司,这个电脑行业的巨人,在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元,1989年创造了销售额历史最高纪录,在IBM达到辉煌的顶峰时,就似乎无可阻挡地走向了衰落。个巨人失足了!1992年,IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元,全年的利润为-49. 7亿美元。一个无可想像的事实,伴随亏损而来的是疯狂裁员。1992至1993年短短的两年之内,IBM五度裁员,10万人失业,整个公司人心惶惶,忧容满面。 IBM公司的股票自1992年夏天到年底,短短的几个月内就从100多美元降至11 年来的最低点—48.375美元……如此迅猛的衰败,缘由何处?

1.迅速成长的IBM

  20世纪50年代,IBM开始进入计算机行业,随后,就以其势不可挡的汹涌狂潮席卷了整个电子计算机行业。精良的销售服务队伍、强大的研究开发投入,使其很快地超越了先行者雷明顿兰德公司,占领了工商界电子计算机市场。20 世纪60年代,IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机,给计算机行业的其他竞争对手当头一棒,并推动了美国和世界计算机市场的迅速扩张。1969年,IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益,当之无愧地取得了龙头老大的地位,并以70%的市场占有率垄断了美国大型计算机市场。1986年9月,在IBM公司任职7年、即将退休的董事长福兰克·卡里力排众议,作出了一项果断、明智而又重大的决策,促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组,不足1年时间内开发出了内存和性能远胜于苹果机的IBM-PC电脑,并很快成为全世界个人电脑行业的标准制定者。1985年,IBM个人电脑占据了工商界市场80%的份额。

2.巨人的失误

  在IBM在美国大型计算机市场取得巨大成功的时候,IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩,对于新的富有巨大魅力的行业领域— 个人电脑却视而不见,1965年定位于科研用计算机市场的数据设备公司改变矛头,率先向市场投放了小型计算机。而“后起之秀”苹果计算机公司也不甘居后,在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差的计算机,但价格十分低廉,达到了17年以来最低价。1992至1993年,IBM公司先后进行了5次大裁员,先后有10万余人离开了IBM公司。1993年1月26日,埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55%以后,引咎辞职了。

3.关于IBM走向衰落的分析

  “冰冻三尺,非一日之寒”。IBM走向衰落并不是简单一次决策失误所能解释得了的。

  从20世纪50年代IBM进入计算机行业到80年代IBM登上辉煌的顶峰, IBM以势如潮水的趋势不断扩张壮大,终于垄断了大型计算机领域。但是伴随着 IBM的迅速扩张、壮大与膨胀而来的是其繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因循守旧的保守精神和日益滋生的优越感和满足感,致使IBM的组织结构日益臃肿庞大,办事效率低,责任互相推诿,利益争先恐后,保持现状,不愿创新,不注意市场环境的变化,傲视比之弱小的企业发展,终于失去了一次又一次的良机,造成一次又一次的失败,以致1992年到了一发不可收拾的地步,净损失49.7亿美元,埃克斯引咎辞职,大批员工被裁减……

  在数据设备公司、苹果公司相继进入个人电脑市场平分秋色的时候,为什么IBM熟视无睹、毫无反应呢?究其原因主要是:IBM的决策层过于重视资金回报率,只重视短期的资金回收率和投资报酬率(即只注重在短期内收回投资的资金并获得丰厚的利润)。可是IBM没有看到个人电脑的前景是广阔的,其利益是无论如何也无法用现期的投资回报率来计量的。如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位,对公司未来的发展无疑是如虎添翼。而IBM公司没有发现这一利润丰厚的领域对其发展的重要性,只是一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功,被胜利冲昏了头脑。IBM对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见。就是这种微不足道的产品引起了后来的计算机行业的重大革命。对于这些市场新动向,IBM采取漠视的态度。直到1986年即将退休的董事长福兰克·卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专项研究小组,IBM才开始进入个人电脑领域。一年后推出内存性能远胜于苹果机的IBM-PC电脑,但为时已晚。无论IBM怎么挽回,也只能屈居第三了。“IBM永远是第一”的神话破灭了,他痛失个人电脑领域的丰厚利润。

  如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场,那么,在这期间培养的自己未来的敌人,是其1992年走向巨人衰落的直接原因。1986年IBM为了弥补自己长期以来漠视个人电脑的发展的损失,决定短期内推出优质的领先的个人电脑,于是将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司,将DOS操作系统交给了微软。1987年IBM确实挫败群雄进入个人电脑市场,并取得一席之地,但不知不觉中也培养壮大了Intel和微软公司,并为其发展壮大提供了广大的空间。

  英特尔和微软这些激进而有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品。作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里,依然我行我素。英特尔和微软则不断加紧进攻,逐渐代替IBM而取得了个人计算机世界的主导地位。与此同时,康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯片开发出便携式计算机。接着戴尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减。市场形势日益严峻,IBM受到了巨大挑战。1982年英特尔和微软的股票价值合起来才只有IBM的十分之一。但到了1992年10月,他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底,他们已高于IBM市场价值的50%。而IBM在1991 年亏损28.6亿美元,1992年继续恶化,酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录49.7亿美元。1993年1月,IBM股票跌至每股40元的第二个原因是组织机构臃肿、反应迟缓、无创新精神。组织机构的臃肿所带来的无效率和损失是巨大的,甚至是致命的。繁多的管理层次、森严的等级制度,只能造成信息传递失真、执行任务不到位。上级让下级干的事要经过一层又一层的中间管理层,最终到达下级执行,这期间所花费的时间和损失的效率是惊人的。而上级要传递给下级的信息或下级报告给上级的信息经过冗繁的中间管理层也往往会造成信息扭曲和失真,这其中产生的低效率和损失又何以计量?因为这臃肿的组织机构和死板僵化的集权制度,使IBM反应迟缓,痛失良机。在集权制度下,每个主管在向上级汇报时都避免带个人主观色彩,任何东西都要有百分之百的把握才敢呈报,否则上级一怪罪下来,下级只有吃不了兜着走,扣工资、奖金,甚至丢了乌纱帽,清退辞职,那可不是闹着玩的。在这样的组织机构下,根本无法对瞬息万变的计算机市场的竞争做出快速的反应,更谈不上有旺盛的生命力和积极的创新精神了。没有人敢承担风险,没有人敢在90%的把握的情况下,迅速做出决策,把握市场机遇。一个窒息了热情和创造力的企业只能一次又一次地丧失机遇。再想事后弥补,悔之晚矣!

4.关于IBM再度崛起的处方

  第一,将研究成果转化为生产技术和新产品,降低成本。

  IBM的实验室有三个诺贝尔奖的获得者,在IBM的顾问、专家和所有为IBM 服务的人员中有17个曾经获得过诺贝尔奖。IBM雄厚的技术力量是任何一家企业无可比拟的,IBM耗用在R&D中的费用也令人惊叹。IBM公司每年花在研究与开发中的费用占总收入的10%,如此大的投入使IBM在研究成果上遥遥领先。在IBM的实验室,你能发现一些令人吃惊的东西。例如,他们最近发明了世界上最小的晶体管,其大小只有一根头发的1/75000宽。然而,IBM缺乏将实验室的成果转化为商业获利的能力,没有这种转化,IBM的商业利润只能白白失去。而若将之转化为商业技术和新产品,其利润会数十倍于其研究开发的成本,这会令IBM常盛不衰,永居龙头老大的地位。

  第二,资源共享,利用现有技术创造更多的新产品。

  将技术应用于更多的新领域,无疑会降低每一项新产品的成本,为IBM带来丰厚的利润。例如一项技术的开发要用十万美元,那么用这项技术开发一种新产品的话,其研究开发成本是十万。若用这项技术开发出了十项新产品,则其研究开发成本是每项产品一万元。IBM不仅应实现技术上的共享,还应实现资源、思想的更大程度的共享,这必将为IBM插上新的腾飞的翅膀。

  第三,注重分析产品的生命周期,不要因循守旧,固守成规,死抱着一项产品不放,要不断开发出新产品,满足顾客不断升级的电脑服务需要。

  IBM公司在大型机市场已经走向成熟的时候没有及时地开发出新产品以作为公司未来的中流砥柱。当一种产品走向成熟期的时候,根据产品的生命周期规律,他下一步必将走向衰退,这时公司必须有一种快速成长的新产品,让他在下一阶段成为企业的摇钱树。否则在现有的产品走向衰退的时候,没有新产品的接踵而上,为企业带来新的利润,企业必然真地走向衰退了。所以IBM公司(所有公司都一样)一定要注重分析产品的生命周期,在一种产品走向成熟的时候,应利用其大量的现金收入,扶养和培植新的有快速成长力的产品。在下一阶段现有产品走向衰退的时候,新产品正好走向成熟,为企业带来大量的利润和现金收入。

第三章 人力资源管理的职能与原则

一、现代管理的基本性质和观点

(一)现代管理的基本性质

  管理的对象,从根本上说,是“人”与“物”,管理中既有人又有物两种因素,其性质是完全不同的。物是理性的、硬的、被动的,可以用定量方法来测试与描述,以逻辑推断来分析与控制;人则是感情性和心理性为主的,是软的,有能动性的,往往只能用定性的方法来描述,要凭经验乃至直觉来感知和掌握。所以管理不是单纯的科学,而包含有艺术的成分;管理者的层级越高,所处理的问题越复杂而多变,其艺术成分也越多。科学讲求精确,所归纳出的规律可使相同结果反复再现,较易于传授和学会;艺术则讲求分寸或火候,很难准确描述,需要反复实践去灵活掌握及体验。

(二)管理思潮演进的“双螺旋体”模型

  现在用一个互相缠绕的、麻花状的双螺旋体模型,来比拟现代管理思潮的演进与发展过程。两根螺旋体分别代表侧重“物”与侧重“人”的两种根本观点。在工业化的早期,重物的观点占上风,处于主导地位;到20世纪30年代,重人的观点渐据优势,成为主流思想;到20世纪60年代,由于“神机”、“妙算”的出现,重物的观点又重新得势,一度再居主导;但实践证明,任何一种片面性都不能长期有效。看来,今后的发展趋势将是兼顾统筹,视当时当地具体情况而微调侧重点,灵活机动。

(三)基本管理观点

  由管理实践与理论的发展中,可以归纳出四种基本的管理观点,是必须领悟的。

1.系统观

  7S模型即表明了必须将管理看作一个由多种不同而又互有联系的因素构成的整体。不仅如此,还应把这个管理系统,即企业和它所处的并与之保持不断交往互动的环境,看作一个更大的系统;这样,企业及其环境就成了它的子系统了。此观点可以使人们不仅注意到企业内部的员工与经营管理者,而且看到其外部环境中的有关“关系户”,除了企业的董事会或主管部门,还应包括客户、同行企业、供应商、所在社区(街道)银行、工会以及工商、税务、环保等有关政府机构,律师、会计、咨询等有关服务性企业,甚至员工们的家属等。事实上,企业及其环境可视为一个统一的利益共同体,这些内、外相关单位或群体都是这共同体的构成成员或可称为“利害攸关户”;为此,西方企业界还创造了一个对应的专用术语“利益相关者”。系统观认为要认识和有效管理好企业,就必须看到包括环境在内的总体以及各种构成因素间的互动关系,不能片面孤立看问题。

2.动态观,或又称发展观

  因为事物总是不断变化的,不能用僵化静止的观点看问题。昨天有效,今天不一定仍有效,明天更不一定还有效。

3.权变观

  这指的是不能以不变应万变,必须视具体情景,作具体分析,因地、因时、因情制宜。这才是最基本的管理观。以上三种观点,实际就是辩证唯物主义的观点,是科学的方法论。

4.历史唯物观

  管理价值观和理论,是社会的上层建筑,是作为基础的社会生产力的产物。一定的生产力发展水平,会产生相应的管理实践,进而催生了对应的管理理论和观点;这些上层建筑又会反过来促进和推动生产力的发展。管理理论与观点滞后于生产水平和管理实践,就会成为社会发展的阻力;但管理观也不能超前于生产力的实际发展水平,否则也会阻碍乃至破坏生产力的发展。

二、开发与整合:人力资源管理的职能及原则

(一)人力资源管理的职能

  无论人们对人力资源管理的理解存在多么大的差异,在管理现实中,我们都离不开它的管理职能和作业职能两个方面。我们知道,任何企业组织的员工都可以分为管理人员和作业人员两个部分,其中管理人员是指那些有一定权力,可以领导和指挥其他人员的人;作业人员是指没有指挥其他人的权力,而是在管理的控制下,执行规定的任务和职务的人。人力资源管理在企业高层领导的授权下,要处理对他人有权力关系的工作,包括计划、组织、指挥、控制等项内容,其程度与范围随授权的程度而定,也就是代表高层领导行使管理工作的权限,是管理权力的一种延伸,这就是人力资源管理的管理职能。人力资源管理的作业职能包括员工的招聘、选用、派用、培训、工作分析与工作设计、员工绩效的评价、制定与执行报酬和福利计划、建立有效激励员工改善或提高工作绩效的系统、建立人力资源信息系统,以及处理劳资关系等一系列内容。

  由于人力资源管理活动的重要性不断增加,对有关专业人员的专业技能和经验的要求也就越来越高。在企业的实际管理结构中,一般来讲,人力资源管理的行政责任均由企业的最高当局负责。例如,由公司董事长和总经理受董事会的委托制定人力资源管理的总目标以及计划与政策。总经理有权指定所属各级主管执行职责,以及协调各级主管职责的执行,并考核执行的结果,予以奖惩。负责执行的直接管理人员,包括部门经理、具体管理人员、班组长等,必须按照指派职责,完成有关任务。在任何一个具有较大规模的工商企业中,高层管理者,特别是总经理由于在精力和时间上的限制,以及具体专业知识的限制,不可能亲自处理上述的人力资源管理事项,而必须将其理念通过若干层次的中间管理层,才能转达到执行具体工作的主管和工作人员。另一方面,直接处理具体事务的人员也会遇到诸如经验、知识和整体认识能力的限制,如果不能得到比较具体的指令与协助,也不可能顺利地执行计划,有效地达到目标。因此,位于高级管理层与具体工作人员之间的中间管理层就负起了承上启下的任务与责任,这是企业在人力资源管理上的一般行政结构。

  现代人力资源管理是一种专业性很强的管理工作,因此,一般大中型的企业机构都设立人力资源管理部(或称为人事处、人事科等),这一部门的主要责任是建立有关制度并提供咨询,以达到协助或代行各级直接管理人员的管理任务。企业人力资源管理主管是总经理的主要幕僚人员之一,具有职能上的权威,在总经理的授权之下,为各直线部门提供服务,但无权命令直线人员接受其服务。例如,在员工的聘用方面,可以甄选合乎条件的候选人,但最终是否聘用决定要经过人员使用单位的同意和上级的核准,人力资源管理部门没有决定权。由此可以看出,人力资源管理是通过高中低三个直线管理层发挥作用的,其中高层管理者拥有最高的权力,负责制定目标、计划与政策;中层管理者负责解释说明以推行目标、计划与政策;低层管理者负责目标、计划与政策的具体实行。因此,人力资源管理活动的决策不仅仅是人力资源管理部门的活动,而是企业各个组成部分的整体活动。企业管理的三个主要直线管理层都对人员的领导和监督,以及相关目标、计划和政策的制定、推行、具体实施各自负有不可推卸的责任。这当然不是说由于人力资源管理部门具有幕僚和服务的性质,就没有直接责任了。实际上,企业高层的人力资源管理目标、计划与政策一般是由幕僚的策划和建议而来,同时员工所提供的服务也要切合人力资源管理的目标、计划与政策的需要。如果企业的有关管理不善或失败了,作为策划、建议的幕僚和提供服务的人员显然是有责任的。因此,人力资源管理的行政责任虽然落在三个直线管理层上,但人力资源管理部门对人力资源管理的成败,(除非其建议和服务被拒绝之外)应负有主要责任。同时各级直线管理人员也必须明确,幕僚部门并非分割了他们的有关行政权责,而是要由他们自己负起管理下级人员的行政责任,更不可以以行政权威否定人力资源管理的职能权威。两种权威相辅相成,才能有效地达到人力资源管理的目的。

(二)人力资源管理的原则

1.科学管理的原则

  企业管理史上以泰勒的出现为代表,科学管理运动以及其后行为科学和管理科学的发展及在管理实践的运用,已经牢牢地为管理注入了科学的性质。现代企业管理是建立在现代自然科学和社会科学的基础之上,包括经济学、数学、物理学、社会学、心理学、各种技术科学等成果,并且充分利用了信息论、控制论、运筹学、系统工程、计算机技术的最新成就,使管理成为一个综合性很强的科学。

  作为一名管理人员,特别是高层管理人员,必须具备与管理相关的基础科学知识,掌握管理的科学方法,方能有效地管理现代化企业。那种自以为有经验、有魄力、有火花、有主意、有足够的资金等,就可以稳操胜券的想法,在市场机制这只“看不见的手”面前实际上是一种致命的自负,或迟或早总是要栽跟头的。市场机制作为一种铁的规律,首先表现为一种公义性,它不会对任何人有特别的惠顾,也不会对任何人有特别的排斥;市场机制作为一种自主秩序,它的复杂程度远远地超出任何人所可能理解或操纵的范围,我们不能自恃人类是有理性的动物,就可完全驾驭它。要知道理性只是认识真理的能力,而不是明确前提下的推理的能力。企业在市场环境条件下的生存和发展,从来不是基于企业家和管理者对市场环境有着完全的知识和理解,而是基于他们可以利用个人所掌握的科学知识和技能对环境作出适应。因此,科学的管理方法是确保管理工作质量符合市场标准的一个重要条件。

2.人际关系的原则

  企业生存与发展之道,不在于有得天独厚的政策条件,也不在于有雄厚的资金,而在于拥有优秀的员工素质及人力资源的有效运用。无论企业管理人员还是人力资源管理专业人员都应了解正确掌握人际关系的原则,是赢得人才并加以有效运用的关键。有关人际关系的原则有如下四个基本概念:

(1)人性尊严

  理解人性的尊严,首先必须强调管理以“个体”为根基的重要性。这里所说的“个体”是强调在企业管理结构中,必须把人当人,而人我之间,人与群体之间,都有着合理的界限。可以说,没有健全的个体,就不可能有健全的全体或健全的组织。因此,在处理人际关系上,必须对人性尊严赋予应有的尊敬。根据康德的观点,人是有道德行为的,并且具有理性的意志,所以人所具有的价值不依赖于任何授予价值的特殊环境;因为人,并且只有人才具有无条件的价值,所以像对待动物和自然物(它们只具有条件的价值)那样对待他们,永远是错误的。这实际是把一个具有无条件价值的、有尊严的种类与只有工具价值的种类混淆在一起了。换句话说,是把人和动物混同在一起了。人性尊严是员工创造力的基础。员工潜力的充分发挥,必须基于员工的自动或自觉自愿。所谓正确的企业思想政治工作乃是在尊重人性尊严的基础上,调动员工发挥自身潜力的积极性。如果没有这一基础,仅仅强调方法、手段,或任何形式的空洞说教都是徒劳的。

  (2)个别差别

人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。对个别差异的承认与理解在企业人事决策方面极为重要。因为要达到“人尽其才”的理想状态,必须承认、接受、尊重个别差异,然后才能“因才施教”。人的个别差异,包括智力、人格、能力、生理等。在企业的人际关系上,是求“人”与“事”的密切配合,以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提首先是了解“人”与“事”的差异性,所谓企业的组织与管理不外乎有效地集合人与事的一切有关因素,寻求工作的密切配合而已。要了解人的行为必须分析人的个别差异,要了解事的特性必须先进行工作分析,只有了解这两项基本事实以后,才可能促使人与人的关系、人与事的关系达到合理的境界。

(3)相互作用

  人际关系的建立基于人类行为的相互作用。人不是孤立的,而是社会化的。在这个具体自我发展的过程中,既受外部环境的影响,又受人与人之间相互关系的影响。人的发展取决于直接和间接进行交往的其他一切人的发展。儒家学说中“仁”字的含义也体现了人际关系的基本原则,所谓“己所不欲勿施于人”,“己欲立而立人,已欲达而达人”,就是人与人之间互利的行为规范。一些社会学的研究成果还表明,在一个健康的社会里,人与人之间的亲密性是一个必不可少的因素。亲密性使信任得到发展。人们之间的相互关心,相互支持来自密切的社会关系。社会亲密性一旦瓦解,就会产生恶性循环,人们对社会,对组织将失去责任感。

(4)激励

  人力资源管理的目标之一是促使员工产生把工作尽力做好的行为。人类行为总是有原因的,而一切人事管理的措施,不仅直接刺激员工的行为,而且间接地影响群体的行为。管理人员应尽量了解是什么东西在引导员工工作,什么东西在激励他们。要把握员工行为的原因,就要掌握激励的法则及了解激励的因素。强调对激励因素的认识和利用的重要性,并不是把管理者置于业余心理学家或业余精神分析专家的位置,研究如何“操纵”员工,而是为了满足员工希望做某事的动力和欲望,并引导他们能按照所要求的方式工作。

3.教育与培训的原则

  教育与培训是企业对员工施加影响的重要方式,这种影响方式以培养员工的态度、习性与精神状态,引导或诱发员工做出有益于组织的决定和行为,以及对工作效率的关切感和对组织影响的主要手段。

  同时,现代企业的生产经营对员工素质的要求越来越高,只有教育程度高的员工才能适应各种新技术的应用、管理革新等变化。企业接纳新员工时,固然可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求,但是工作是具有成长性的,人的能力也应相应地成长,如何才能使员工长期适用工作的要求,这就是培训所要解决的问题。也就是说,企业必须保持员工的工作能力随企业的内外环境的需要而成长,在长时期中保持动态的进取活力。

4.确立标准的原则

  人力资源管理的目标是建立一支具有首创精神和整体观念的、一切行动听指挥(计划)的稳定的员工队伍。要达到这一目标除了为企业配备得力的管理人员,挑选和安排合适的员工,伴之以适当的激励机制以外,还必须确立贯彻目标的标准。标准由目标而来,并具有目标的许多特征。标准就像耙子一样,可以作为比较过去、当前和将来行为的准则。人的问题是变化不定的,但由于变化不定,也就随之作变化不定的处理,什么事情都没有标准可依,而是采取个案的随机处理,如此长期下去,其结果必然在员工队伍中造成分歧、混乱、不满和相互猜疑,使组织的纪律与正常的运行遭到严重的破坏。正常情况下,每个人都受人性之规律的约束,因此有关人的问题,必能找到其共同之处,有了共同之处,就可以据此制定与组织目标相联系的行为准则或标准(制度)。因此无论人的问题多么变幻莫测,只要制定了具有弹性的相对完整的制度,任何人事问题的处理结果都会趋于一致和稳定。

  此外,确立标准对于管理控制过程有着重要的意义,因为有效实施管理控制需要三个基本条件:第一,必须建立标准;第二,必须能够得到反映实际结果与标准要求的偏差的信息;第三,必须有能力采取措施纠正实际结果与标准要求之间的偏差。显然,没有标准就不可能具有衡量、评估实际绩效的根据;没有信息就无法了解态势;没有相应的措施,整个管理控制过程就会成为毫无意义的活动。

案例:成事在人的哈曼国际工业公司

  “哈曼国际工业公司”这一案例充分说明,只要关心员工,增加教育投资,强调人力资源的开发,并且让员工参与决策管理,企业就能在销售、收入以及投资收益方面有大幅度的增长。

  1976年底,哈曼国际工业公司在一家重要商报上用一整版的篇幅刊登了一则广告。这则广告吸引了许多企业家以及其他方面的观察家们。后来这则广告被作为案例被广泛采用于大学课程以及企管训练班上。这则广告是从哈曼国际工业公司的董事长兼总裁西德尼·哈曼博士1976年公司年度报告中摘录的几段,全文如下:

  “关心员工的自身发展是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明。

  “我们公司的业务范围和程度有很大的发展,我们去年的销售量达1.36亿美元。我们公司有4000名员工,分布在世界各地20个分公司。

“在所有大公司中,哈曼公司去年在投资资本收益方面列为第94名。

“我们的目的是要使各级各项工作都有意义和兴趣,及时关心所有员工的需要和疾苦。我们的经验表明:我们按传统企管的说法,我们的方法、发展和成功都是和谐共存的。

“强调人才发展是我们的关键,并为今后我们公司的发展指明了方向。

“我们的工厂、办公室参与的社会活动,以及关心、考虑技术问题、财政问题,使得我们成为一种新型公司,并向股东、员工,甚至社会提出了新的承诺。”

“这种管理方法不仅限制了各级经理们管理能力的发展,而且过分强调总主管的权力集中。我们并不认为这是一种建设性的管理方法。”

“我们相信,员工并不是工厂机器的多余部件,而是公司的一分子,积极参加公司的建设和决策过程。我们把人才当作公司健康成长的关键。如果人们也这么认为的话,他们也应这样做。

“我们已经这样做了,四年来我们实行一项改革计划,这在美国,也许在世界上可称得上是社会工业发展前沿。工人们积极参与影响着他们工作生命力的重大决策。工人们与经理以及管理部门保持着直接的密切联系,因为没有任何人要比生产线上的工人更清楚生产线上的工作,管理部门也能倾听工人们的意见。”

哈曼国际工业公司董事长兼总裁西德尼·哈曼博士在1976年年度报告中指出:

“我认为,1976年是哈曼国际工业公司的重要一年。这一年我们公司真正发展成为主要工业公司,这是历史性的转折。

“我们的公司究竟成了什么样的公司呢?

“首先,我们公司的业务量和范围都有相当的扩大。我们去年的销售量达1.36亿美元,预计今年可达1.7亿美元。

“我们公司有4000名职员,他们包括办公室工作人员、销售人员,以及在世界各地20个分公司、工厂的工人。20个分公司、工厂设在英国、苏格兰、丹麦、挪威、比利时、荷兰、法国、日本、澳大利亚,以及美国的洛杉矶、底特律、博利亚、波多黎各、长岛、大急流城等城市。

“《幸运》杂志去年将哈曼国际公司列为美国最大工业公司中的第933位,并将其在投资资本收益方面列为第94位。《幸运》将投资者的收益解释为支付股息的金额以及股票价格的增加,并将我们公司列为全国公立公司的第八位。”

“前年的报告主要强调公司能出美丽、精致、富有想像力、惊人的产品,我们有些公司已经出了成果。今年的报告将强调我们的工厂、办公室要参与社会活动,关心、考虑技术、财政等问题,使我们的公司成为一种新型公司,并向股东、员工甚至社会提出新的承诺。

“从这份报告中以及报告的封面上,你们可以发现我们哈曼公司在世界各地的分公司的分布以及人员的分布情况。我们关心员工的自身发展,是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明。”

“首先谈谈管理问题。过去传统的管理方法是等级制金字塔式的,在这种管理机构中,经理们知道他们自己的‘位置’。

“实际上,这种组织安排是为了自下而上地支持总主管的工作。在我们公司有大约30或40个分立的金字塔,其功能和关系都成了封闭式的独立王国。我们认为这种管理方法不仅限制了各级经理们的管理能力,而且过分强调总主管的权力集中。

“我们并不认为这是一种建设性的管理方法。在过去的六年中,我们鼓励所有部门经理不仅要熟悉自己的工作岗位职责,而且要了解公司其他部门的运行,甚至学习其他岗位的许多业务,需要时,可以互相调换岗位。

“我们已经这样做了。四年来,我们在田纳西州的博利亚市汽车分公司实行了一项改革计划。这在美国,也许在世界上可称得上是社会工业发展的前沿。工人们积极参与影响他们工作生命力的重大决策。工人们与经理以及管理部门保持着直接的密切联系,因为没有任何人要比生产线上的工人更清楚生产线的工作。工人们知道他们的建议和意见能得到尊重和注意。管理部门也能倾听工人们的意见。

“改革计划实施后,许多工人能将一天的工作在不到八小时的时间内完成,他们用剩余时间做有益于他们的事。

“这一改革计划引起了全国学术界的重视,全国广播电视以及书籍集中研究这一计划。

“类似这样的改革计划也在公司的其他部门以及在加州、长岛的哈曼卡敦和苏格兰塔诺伊的分公司、分厂中实施。

“总之,我们的目的是,要使各级各项工作都有意义和兴趣;及时关心所有员工的需要和疾苦。我们过去五年的经验表明,我们按传统企管的说法,我们的方法、发展和成功都是和谐共存的。此外,我们得到这样的经验,即一家有这种许诺的公司才能吸引到那些有创造力的、有才干的、高效率的人才。”

哈曼博士在谈到哈曼国际工业公司人才资源管理问题时指出:

“到1976年8月30日止,今年我们的销售额将达1.36亿美元,每股可赚到不少于3.95美元。1972~1976年这五年中,我们公司的销售额增长了33.3%,利润增长了40%。不论任何人来看,在财务账目上,我们算是一家不断发展的公司。

“我很想告诉你们,你们从来没有见到过我们以各家分公司的名称发的广告,我们哈曼国际公司的任何分公司发广告都用‘一家哈曼国际公司’这样的名称。我们故意这样做的目的是为了进一步提高整个公司的声望。

“我们公司取得成功最主要的有两个因素,一是公司独特的管理方法,一是开辟美国以外的国际经营市场。

“虽然我们前五年的销售额增加了33%,但我们预计今后五年的销售额还要有不少于25%的增长率。我有信心实现这一目标。我们并不想扩大我们的公司,我们要保持稳健的步伐,进行内部改革,来发展我们的公司。

“我想讲一讲公司的财政状况。在过去五年中,我们的收支平衡账目很吸引人,清偿能力强,债务较低,流动资产与流动负债的比率较好。与销售量相比,我们的存货较少,看来这种情形还会保持下去。今年我们的存货量大约是3000万美元,而我们的销售量将不少于1.75亿美元。

“我认为我们的公司是由内行专家管理着的公司,这包括各分公司各部门的管理人员。我们的人才发展项目一直处于前沿。我所讲的人的发展,就是公司的各部门的所有职员将自己作为公司的一员,在自己的岗位上为公司总目标作出自己的努力。他们将自己比作艺人,这一点已经反映在我们公司生产的产品上。我们公司的发展引起了学者们以及社会学家的兴趣。我很高兴地通过小小的话筒告诉你们,我将被邀在8月10日,明天早晨‘今日’电视节目里谈我们公司的人才发展问题。

“由于公司的文化、社会、地理、工作背景不同,工种也不一样,我们各部门的人力资源发展计划也都不一样;可是相同的一点,即让所有人员都参加公司不同层次的决策过程,这一管理方法影响了员工的生活,使他们觉得自己是公司的一员。”

“在过去几年中,美国的一些公司管理人员和工人之间有一种分离的感觉。而我们哈曼国际工业公司现在形势不一样,我们公司上下左右之间有着合作、互相信任的关系。

“在汽车制造业方面,我们公司是世界上生产汽车侧镜的主要厂商。1971年,我们汽车分公司有1000名员工,生产了400万面镜子;今年有员工1250人,比原来只增加了25%的员工,却生产了大约900万面镜子。我们的镜子销售价格基本上与10年前的价格差不多,可这10年来美元的价格又如何呢?我不需解释,你们也清楚。

在1977年,美国商界报纸杂志报道了哈曼国际公司以下几个变化:

(1)《幸运》杂志1977年6月期将哈曼国际公司列在“第二个500家最大的工业公司”;该公司在销售量方面从1976年的993名跳到818名。

(2)《商业周刊》在对公司利润年度调查中,哈曼国际公司每股为394美元,股东净投资利润为26%,电子与电气工业股东净投资的平均利润为18.1%(如下表所示)。

(3)《华尔街时报》报道,哈曼国际公司与比阿特丽斯食品公司谈判成功,达成哈曼国际公司兼并比阿特丽斯食品公司的协议。

第四章 人力资源战略

一、企业的人力资源战略

(一)企业战略

  战略已成热门术语,被广泛使用。企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务,以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系,保证企业的均衡发展,并引导企业变革创新,适应新的变化形势。仅要制定其总体战略,还需制定各种职能战略,以配合和支持其总战略的实施。人力资源战略,与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,也是一种重要的职能战略

(二)人力资源战略

  它是职能战略中的一种,但企业的任何战略目标的完成,都离不开其人力资源战略的配合。表4-1列举了一些战略决策及其对应的人力资源管理措施。

每一项战略措施所要求的人力资源管理活动,又都需精心筹划组织,以应付诸多不同的挑战与问题。表4-2以在国外环境下与当地(主国)企业合办合资企业为例,具体说明此情况。

(三)战略性人力资源管理

  以上我们已介绍过传统的事务型人事管理向人本型人力资源管理的转变,但并不意味着后者排斥和取消了前者,因为那些事务性的人事管理工作还是要做的,只是在观念上由把员工看作被管理和控制的工具,进化到把他们看作企业最宝贵的资源与财富,不能对他们颐指气使,呼来呵去,而应尊重他们,并表4-2 建立跨国合资企业对人力资源管理活动的挑战
人力资源管理活动挑战举例

  人员配备主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导,可能被认为是歧视和阻止本地干部提升,从而恶化双方关系

组织的分权度
母公司对合资公司授权偏低,自主权低于期望水平而不满

决策
合资各方期望与目标相左,使决策过程复杂化

文化差距

双方人员彼此不熟悉对方文化(价值观、规范、习惯、语言)而产生陌生感与疏离感,尤其是客国来人不适应本工作与生活环境

信息沟通

语言障碍,特别是对方意图的疑虑,妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通

奖酬制度

外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满

绩效考评

双方母公司原有考绩标准与程序不同,造成合资企业中考绩的困难

尽量满足他们的各种需要,从而充分发挥其主动性与创造性。但随着全球市场竞争的加剧,又出现了新的变化动向,即从人本型向战略性人力资源管理演进的新趋势。此时,原有的人力资源管理也成为传统性的了,其主要特点是,人力资源管理部门未直接参与企业的战略决策;同时,它与其他诸如生产、营销、财务、研发等职能部门是处于较隔离的地位。新的动向是要建立“整体增长型组织”,其人力资源管理部门能直接参与公司战略决策,深刻领悟公司战略意图,与其他职能部门协调一致,共同实现公司战略目标。这种组织的结构模式不那么严格,重视放权;其制度不那么正规,与其说是以控制为主,不如说是以帮助为主,使各部门能自主地胜任自己的工作,创造出一种敢于承担风险去创新的创业性文化氛围,不太强调上、下及内、外的正式关系,鼓励上、下间及与外界用户间的直接接触与交往。在这种新组织结构中,人力资源管理起着核心作用,与其他职能部门充分交往,帮助企业实现其战略目标。尽管这种战略性人力资源管理还处于探索阶段,转变中会遇到许多困难,却代表了有生命力的新生事物。   

主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升

从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导,可能被认为是歧视和阻止本地干部提升,从而恶化双方关系

组织的分权度

母公司对合资公司授权偏低,自主权低于期望水平而不满决策

合资各方期望与目标相左,使决策过程复杂化

文化差距

  双方人员彼此不熟悉对方文化(价值观、规范、习惯、语言)而产生陌生感与疏离感,尤其是客国来人不适应本工作与生活环境信息沟通语言障碍,特别是对方意图的疑虑,妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通。

奖酬制度

外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满

二、人力资源战略规划

(一)规划的基本范畴

1.战略规划系统

  现代的经理人员终日为各种变化及其对组织的影响而苦心焦虑。他们愈来愈认识到,需要更好的信息、技术和方法去对付各种变化所带来的风险和不确定因素。管理部门要对经常发生的社会、经济和技术变化的各种可能影响作出估计,这已经成为一个组织求取生存和发展的关键。在当代的经理人员所面临的各种问题中,最令人困惑的是如何去预见未来的问题和机会,以及如何制定出战略来对付它们和利用它们。任何一个需要和希望更好地制定战略规划的组织予以认真的考虑。这些基本前提如下:

(1)专职化的规划工作人员有助于规划的制定,但是单靠他们自己还不足以胜任组织的规划制定工作。

(2)规划制定工作应由最后负责实施该规划的经理人员去进行。

(3)创造性的战略规划工作必然是一项集体工作,因为它涉及到一个组织内的许多部门,需要许多不同专业的专家参加。

(4)必须建立一个“规划工作组织”来考虑和编制各项战略规划。这个组织要有一种能使各级人员都有更多的机会参与确定本组织未来前途的气氛和机制。

(5)制定战略规划所涉及的工作远不止是从一些数据去推导未来的趋势;它还涉及对任务、目标和各种战略的选择。

(6)必须通过正规化的系统和有组织的途径促使经理人员在战略规划制定工作上投入时间,这样做还可以对他们在战略规划工作中作出的贡献予以评价。

(7)规划制定过程必须在建立有针对性的、便于进行环境预测和战略方案评价的(定性的和定量的)资料库方面作好准备。

(8)要对未来的环境发展趋势、竞争威胁、组织内部的实力和弱点作出估计,这对战略规划制定过程来说是必不可少的。

(9)在本组织内部形成各种设想,为开发未来产品和市场提供一个出发点。

(10)总经理对于制定本组织未来战略应负的责任,应该以发展本组织的“战略规划传统”、最终评审选定战略方案和设计一项实施这些方案的总体规划为中心。其中包括三个子系统(规划文本系统、规划制定过程、规划管理子系统)的全部和另外三个子系统(组织子系统、信息子系统和决策子系统)的部分。这些子系统的详细内容将在下一节中介绍,这里我们只要充分认识下面一点就够了:除了作为战略规划系统中不可缺少的那些组织部门外,该组织的其他一些部门,包括信息、决策和“组织”本身,都部分地属于战略规划系统的范围。  

何源源不断地提供那些有助于洞察未来环境力量的信息?这些信息的性质如何?采用什么样的“信息系统”来鉴定新产生的关于组织的未来工作的想法?如何把信息汇集成合适的资料库,然后通过分析来预测未来的环境力量和竞争力量。

2.战略规划的各子系统

同任何系统一样,可以把战略规划系统看成是由许多子系统组成的。图4-1中,战略规划系统包括的子系统主要有:

(1)规划文本系统;

(2)规划制定过程;

(3)决策子系统;

(4)信息子系统;

(5)组织子系统;

(6)规划管理子系统。

战略规划制定过程的成果是规划文件(一个“规划文本系统”),此文件描述了对有关时期内组织的各类活动所作出的规划。

由于规划文本主要是由针对复杂问题的许多“解决办法”组成的,所以规划文本至少应与这些问题同样复杂。这意味着,对一个复杂的组织来说,一个简单的规划文本或一套层次简单的规划文本是不够的。确切地说,必须有一个由互相关联和互相依存的许多分规划文本组成的系统,以反映所面临的问题的各个方面、出现的机会、与组织有关的人员,以及这些因素之间的相互关系。

就这方面来说,可以划分成四个相互关联的分规划:

(1)任务规划叙述本组织在未来很长一段时期内的主要目的和战略。

(2)发展规划涉及一年以上的时期,主要论述“产品”的改进,以及下一代的产品和服务。

(3)经营规划阐明现有一代的产品。此规划是本组织当前的工作蓝图,一般着重于一年或两年的期限。

(4)项目规划涉及需要特别安排的活动,诸如新设施的研制、新产品、新出现的市场或技术领域的开发,或实行一项组织的合并。

3.规划制定过程

  如果某组织希望有成效地制定和使用一套复杂的规划文本系统,那么它必须以一种有组织的方式去做。在规模较小的组织中,采用松散的规划制定过程是行得通的,甚至把各个分规划简单地装订在一起,就成了总体规划。然而,人们制定规划的基本愿望是要实现协同作用--即总体规划不只是各分规划的简单汇总,这就是说,必须建立一些过程以审核组织中各分部门之间,以及它们的活动和计划之间的相互关系、相互影响和相互依存性。为了切实使规划发挥协同作用,必须建立某种机制,以便通过审核,利用上述相互影响和相互依存的关系

(1)对组织的各项目的的初步说明:战略规划制定过程一开始,就要对本组织的目的进行初步陈述,实质上就是搞出一份描述本组织在未来可能从事的 “业务”的任务说明书。

(2)未来预测:预测的主要目的是,提出深远的见解,使规划工作人员能建立一个预期的未来环境的模式。该模式描述本组织在未来面临的社会、经济、政治、法律和技术等环境力量的性质。在人力资源管理中应用更加广泛。
  零基预测方法以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。而实际上人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预测,每年每项预测都要据此重新加以调整。如果一位员工退休、被解雇或出于某种原因离开公司,这个位置不会自动补充人。公司必须进行分析,以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时,也要进行同样的分析。零基预测的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。人力资源需求预测的目的之一是利用过去的员工水平预测未来的需求。预测变量是被认为对员工水平有影响的因素。最为有用的人员水平预测变量是销售量。企业产品市场需求与企业所需员工数量之间是正相关关系。

  随着计算机和统计软件使用的增加,人力资源经理拥有了一个重要的预测工具:回归分析。回归分析是通过对一些变量(被称为自变量)的了解来预测某个变量(被称为因变量)的定量技术。当只有一个因变量和一个自变量时,称为一元线性回归;当自变量大于一个时,称为多元回归。

  在企业的产品(服务)需求与员工水平之间存在直接关系时,常采用回归分析。但是,在大多数情况下,员工水平是由多个自变量所决定的,这时需要采用多元回归分析。预测员工需求时,分析人员可能会用到若干个变量,如工人的劳动生产率等,而不仅仅是销售量一个指标。多元回归的结果往往优于一元线性回归的结果,因为多元回归考虑到了多种因素对未来员工需求的影响。

  有些企业在预测人力资源需求时采用自下而上法。该方法基于这样的推理,即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次——从最低层次开始——预测其需求,最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者对现有和预测的人员水平进行了比较,给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究,定期对人力资源需求进行规划时,人力资源预测最为有效。

(3)规划制定时的假设:这里所说的假设是指制定战略规划时所需的基本背景信息。假设可以是比较具体的,譬如关于通货膨胀率的假设;也可以是较一般的,譬如关于人的基本价值观的变化。

克雷洛夫有一则著名寓言,说的是一个人为保护自己的脸皮不受损伤,将快剃刀弃之不用,而改用很钝的镰刀刮胡子,结果胡子未刮干净,倒刮得满脸伤痕,血流满面。克雷洛夫最后写道:“我看到好多人也是用这种眼光来衡量人才的。他们不敢使用一个真正有价值的人,光搜集了一帮无用的糊涂虫。”现实中的一些人很像克雷洛夫笔下之人。少数企业领导人往往喜欢任用些德、能、勤、绩比自己低一筹、差一等的人,以维护自己的绝对权威。由于用人上的低标准,企业自然难以生机勃发,难出高效益。

(4)总目标的选择:这一步骤要更详细、更精确地阐述前面对组织的目的所作的初步申明。总目标(组织的主要意向)的作用是指导规划制定过程中以后各个阶段的方向。

  人力资源的管理就是对人的管理,是指将管理中人的因素视为最积极、最活跃的因素,并在此基础上,有效地激励组织成员的行为,合理配置人力资源,使之为实现组织目标而协同工作的过程。人力资源管理是管理组织职能的重要问题。具体地说,人力资源管理的内容包括:激励方式和方法的研究,人员配备、训练和发展,人才选拔和培养,工作绩效的评价,工作设计,有效的奖惩制度,参与管理以及组织文化的建设等。总之,人力资源管理的目的是使组织成员不遗余力和更加满意地工作。

(5)方案的评价:规划制定过程的下一个步骤——方案的评价,是对各种利用组织内的资源,以实现本组织总目标的可能途径作出明确规定和进行评价。传统的边际分析法的进一步完善或其变种就是费用效果或费用效益分析法。这种分析法在不便以美元或其他某种计量单位折算的方法求最优解时最为适用,也就是在不便用传统的费用效益的分析形式即边际分析时最为适用。这种方法是麦克纳马拉(Robert McNamara)从兰德公司对国防工程项目的经济分析法中吸取来的,它在麦克纳马拉领导下的国防部中受到特别的重视,被用来对该部的各种规划进行决策。

  简言之,费用效果分析法是一种从许多抉择方案中选取其一的方法,当所定的目标不是以明确的定量数值如销售量、费用额或利润额等表示时,这种方法最适用。

(6)规划文本的制定:上述评价和抉择都做好后,制定规划文本的过程应着眼于保证本组织各单位所作出的抉择之间的一致性,以及企业内各项活动之间的一致性。同时还应保证规划文本与总目标取得一致。这一步骤的结果是,已作出的抉择和为实现这一抉择将开展的活动用书面文件来加以说明,因此,它一定会比前一步骤做得更详细。

(7)“程序战略”的制定:正如对组织可能开展的活动范围要仔细考虑一样,一旦各项抉择已经作出,通过所选定的战略和活动来实现预期目标的各种方案也应加以考虑。这种程序战略在规划文本的范围内已部分地涉及,因为在制定规划文本时,就要对评价阶段中已决定进行的诸项事宜,考虑各种有效的实施方案。例如,若要建造一个新厂,规划中自然要对厂址选择、设计等步骤规定一个井井有条的程序,以使与新厂有关的规划决策得以付诸实行。

  在静态条件下进行经济分析,只适用于把不肯定性的影响因素分离出来,并由此而进一步拟出更多的分析方法。但在实际工作中,静态条件是不存在的,所以,计划工作是在变化和不肯定的条件下进行的。环境的动态特性造成计划工作的困难。

  在动态条件下的中心问题是计划人员对未来所作的估测要准确。由于未来是不肯定的(其不肯定性的程度在产品、市场、地理与政治区域,以及时间等方面有很大的不同),所以经理们在估测未来形势时,必须对未来将会发生些什么作出某些假设。但又由于他们用以估量未来不测事件的方法各异,所以得到的结果也不同。例如,假设某经理在计划新建一家工厂,并认为需要十年才能将全部投资收回。这样,他就要对未来的市场、价格、劳动费用、材料费用、工厂的利用情况、劳动效率、税收和其他一些因素进行估测。再假设有六种情况最有可能发生,从而也就应当拟出六组对未来的不同设想。这些设想可能会导致对纯利润的完全不同的估计。

  在变化不定的条件下,对这个简化了的计划工作模式要作多次的考察。首先,为了对各种可能的形势作出不同的估测,可以运用边际分析方法。在每一组假设可能发生的事件中,计划人员要力图保证做到使追加的费用可由附加的收入来补偿,并要按产品种类分别使其利润额为最大,而不漏掉任何一个用增加收入或减少费用的办法获取最大利润的机会。

(8)战略规划工作的行动量纲:战略规划工作的行动量纲系指规划工作和行动之间的相互影响。规划工作的要点全在于一个学习反馈过程,在这过程中规划取决于行动的后果,就像行动反映规划工作的结果一样都是不可避免的。

   在一定程度上,认为经验是最好的老师,这种看法是正确的。经理之所以高升到了领导岗位这一事实,就正好表明了他们的决策是正确的。此外,思考问题的推理过程、拟定决策,以及对计划方案成败的观察,的确在一定程度上有助于做出较好的判断(有时是近乎直观的)。然而,也有许多人未能从错误中得到收益;而又有些经理似乎从来也做不出现代经营管理所要求的那样适宜的判断。 在决策工作中,过去的经验所起的实际作用可能比它应起的作用还要大。有经验的经理们常常相信(尽管有时还未意识到),他们已经取得的成就和犯过的错误能为他们未来的工作提供最可靠的指导。看来,一个经理的经验越丰富,他在组织中的地位越高,这种情况也就显得越突出。

一个显而易见的方法是对它们进行实验,并观察它们所发生的结果。在科学研究中,常用这种实验方法。人们常常争辩说,应当在企业中更多地使用这种方法,并认为,经理能够确保计划正确性的惟一方法(特别是考虑到无法定量的因素时),就是去试验各种抉择方案,以此观察哪个方案为最好。

(二)资料库、假设、预测

1.资料库

  战略规划过程中必须搞清楚的第一个战略问题,是关于目前的态势 :“我们正处于什么地位?”这一个问题,或者因为答案人人皆知,可能被认为是愚蠢的;或者只有收集有关组织状况各方面的大量资料,才能恰当地回答。尽管对这个问题可以持有完全不同的看法,但经理人员和规划人员对规划制定过程需要一些关键的信息输入是意见一致的。

  在这些信息输入中有对组织实力和弱点的评价,关于竞争的信息,还有环境带来的机会和风险。虽然文献和专职规划人员一般都同意战略规划需要这样的信息输入,但在实际组织中常常要么不是明确地收集和评价这类信息,要么信息收集后没有作为战略抉择过程的实质性部分。

  战略资料库是有关影响本组织战略抉择的各种关系单位或环境的最重要战略情况的简称。正因如此,战略资料库就是评价目前情况和未来机会的机构。战略资料库反映了各种力量对现有战略抉择的影响,包括环境、竞争对手、最高管理部门、组织经营的业务,以及组织本身。此外,一定不要忽视采用战略资料库方法必然带来的附带好处。集体参与的编制战略资料库的过程,通常涉及本组织各职能部门的中层经理人员。因此战略资料库编制过程是使中层经理人员在他们因负责经营而正式开始工作之前,就参加整个组织的战略思考的一种手段。所以,战略资料库方法可作为发展那些对有效的高级经理人员必不可少的难以捉摸的战略思考能力的培训基地。为了进—步阐明战略资料库的概念,我们将详细阐述编制各种战略资料库的内容和过程:

(1)实力—弱点战略资料库;

(2)企业和部门准则战略资料库;

(3)竞争战略资料库;

(4)环境机会和风险战略资料库;

(5)管理部门的观点和准则战略资料库。

  这些战略资料库实质上多少有些普遍性,其他各项在特定组织情况中也会证明是很有用的。

(1)实力-弱点战略资料库实力-弱点战略资料库是对组织最突出的实力和弱点的公正而简洁的陈述。尽管绝大多数规划人员原则上同意这样一种资料库对指导战略抉择是重要的,但几乎没有迹象表明很多组织已经明确地编制了实力-弱点战略资料库,或者有效地使用了它们。例如,假如明确列举出,并让大家知道某家主要的电气制造商在公共房屋和地产生意上缺乏取得成功所必需的基本技巧,也许它就不敢去插手这个领域了。实力-弱点资料库举例见表4-3所示。

(2)企业和部门准则战略资料库

  一个普遍认为重要却极少确定为规划过程的明确要素的规划信息输入,是 “这个企业是靠什么才取得成功的”这一关键要素。任何活动都有一些企业意识上的重要因素,例如,可以作为武器系统工业成功关键的企业:

①强有力的研究和开发能力;

②对销售项目的管理系统的使用承担责任;

③与客户组织密切配合的扎实的市场销售活动;

④有效地应付见识较少的客户的能力;

⑤长期地鉴别和追踪出现的技术和市场机会,以获得销售的能力;

⑥愿意花费巨大的公司资源,用于对政府投标的研究和准备工作。

(3)竞争战略资料库表4-4 环境机会和风险战略资料库
战略问题答案

  铁路运输(货运和客运)有可能在1985年前全部国有化;其余工业(包括与能源有关的工业)将依然由私人控制。金融业(保险、证券)和消费品工业将经受最重大的规章制度的变动。
将会发生广泛的工业国有化吗?

  在美国,尤其是在国外市场上,大工业和政府之间的卡特尔的发展有多大的可能性?
向工业和政府合作安排(像在日本)那样的重大转变在最近的将来不会出现。

  对工作场所的不满将大大增长,这主要应归因于二十世纪五十年代后期大批出生的人口现在进入了劳工队伍,以及一系列与这一年龄集团有关的特殊问题。未来的工作刺激作用等方面有更大的选择自由。这种变化涉及一定程度的民主化,但不牵涉业务决策。经济繁荣的倒退将明显于降低对雇员精神奖励的重要性。
在管理方面和非管理方面劳工的态度可能会发生什么重大变化?

  用户第一主义是一时的风尚吗?如果不是,那么今后十年将可能朝什么方向发展?
用户第一主义不是一时的风尚。保护用户的措施范围今后几年将更加扩大。很可能出现强制性的产品保用书,并且要求整个行业共同的性能指标和产品试验结果的详细报告的法规,也很可能出现。

  竞争是组织环境中最明显但可能最少得到认识的要素。对竞争的分析、它们的现状和可能的战略是如此重要,我们已决定把它和后面要讲的其他环境要素分开并单独列出。这种分开不仅强调了这一领域的重要性,而且强调了尚未普遍认识到的要发现大量在规划制定过程中很有用的竞争情况。

(4)环境机会和风险战略资料库

  除了竞争性信息之外,其他各种环境信息也都能向战略抉择过程提供有价值的输入。每个组织都会碰到涉及客户、政府机构和该组织其他管理者的环境

  带来的机会和风险。对某些重要的客户单位的描述可以用对竞争者所作的那种方式输入到规划制定过程中去。这个概念在与主要客户打交道时特别有价值, 铁路运输(货运和客运)有可能在1985年前全部国有化;其余工业(包括与能源有关的工业)将依然由私人控制。金融业(保险、证券)和消费品工业将经受最重大的规章制度的变动。将会发生广泛的工业国有化吗?在美国,尤其是在国外市场上,大工业和政府之间的卡特尔的发展有多大的可能性?向工业和政府合作安排(像在日本)那样的重大转变在最近的将来不会出现。

  对工作场所的不满将大大增长,这主要应归因于二十世纪五十年代后期大批出生的人口现在进入了劳工队伍,以及一系列与这一年龄集团有关的特殊问题。未来的工作刺激作用等方面有更大的选择自由。这种变化涉及一定程度的民主化,但不牵涉业务决策。经济繁荣的倒退将明显于降低对雇员精神奖励的重要性。在管理方面和非管理方面劳工的态度可能会发生什么重大变化?用户第一主义是一时的风尚吗?如果不是,那么今后十年将可能朝什么方向发展?用户第一主义不是一时的风尚。保护用户的措施范围今后几年将更加扩大。很可能出现强制性的产品保用书,并且要求整个行业共同的性能指标和产品试验结果的详细报告的法规,也很可能出现。有关跨国公司活动的法规在哪些方面会增加?跨国公司的发展速度在今后十年将会稍微减慢,可以预期跨国公司将在地区性法规和全球性组织两方面受到更多的国际管制。但跨国公司不大可能受到资本控制的干扰。为了进行分析和提供信息,可以用对待竞争者基本相同的方法来评论他们。环境机会和风险战略资料库见表4-4所示。

2.规划假设

  除了战略资料库外,还必须在早期把特定的规划假设输入规划制定过程。有些规划假设由战略资料库提供,但是由于它们着重于比较少数的指导规划制定过程的关键性要素上,它们并不提供规划制定过程开展时需要的广泛资料。

  规划假设总是存在的,不管是明确的还是隐含的。战略规划制定者必须认识到,政策和未来计划的形式能够甚至不知不觉地在经理把隐含的判断纳入规划制定过程中去时被确定下来。

  当一个经理选择达到预期终点(目的、总目标、分阶段目标)的手段时,假如关于问题中起作用的原因和后果的假设是有根据的,那么就不会造成危害,他可能会成功。然而,假如他的选择是根据来源于预感、一时的闪念、神话或者一厢情愿的一种认识,那么他将为他的下属造成无法忍受的处境,并给他的公司造成危机。

  规划工作中假设和预测因而是不可避免的。它们只可能掩盖在表面之下,但不可能没有。

隐含的假设的作用可以进一步引用一些政府经验的最新例证来加以说明:

  美国“国防部在麦克纳马拉管理时,政策被理解为技术过程和技术推理的派生物。然而事实上,政策是由分析者假设中的隐含的判断所决定的。最好是承认国防政策本来就是政治性的,并公开作出你的政治和直观的判断。”

  “20世纪60年代……关心更完善的教育、保健和社会服务的人,认为主要问题是资金短缺。”

  例如,一家公司分析了它的成本结构,根据已知的或极可能的在今后五年里出现的变化制定了未来成本的简单预测。它考虑到材料成本的目前趋势、受工会合同支配的不能控制的未来工资增长,以及合同中生活费用定期按比例上下调整的条款,预测法定的社会保险捐助需要的变化和预测未来的其他各种“稳定”基础。其目的仅仅是分析那些在目前“已知”的基础上能被合理地预见到的成本变化,而不是在统计或其他形式的基础上创造性地预测未来。战略规划的第三个普通信息输入是预测,未来环境的预测是各种与战略规划有最普遍关联的信息输入,实际上,许多人认为规划与预测是同义的。

  德尔斐法即专家预测分析法是以系统的方法得出专家对未来意见的一种方法。这类意见预测对于战略规划过程是不受拘束的和有价值的输入。例如,美国麦格劳-希尔公司关于商人对工厂和设备开支计划的述评,定期在《商业周刊》上发表并广泛地被用作预测的依据。其他预测是根据各小组集体的判断作出。但是常常发现,依据汇总的小组意见作出的预测代表的是妥协而并非一致,因为像个人的威望或个性这类事情会无限制地影响小组的判断。

  专家预测分析法能有助于一组专家相互了解各自的观点,并且由于专家之间相互影响,他们各自的意见得以去芜存菁。但是,专家预测分析法实际上又使专家保持相对独立,因而在小组公开活动中并不会埋没某些专家和他们的理论。

专家预测分析法包括一系列步骤:

(1)每个专家提出预测;

(2)中立的调研人员进行整理阐述;

(3)经过其他专家的反馈,专家再提问。

  安排这个再提问程序是为了排除曲解,并使每个专家注意到未为全体所知的因素。

  典型的专家预测分析会议第一轮要求每个参加者预测技术发展何时可能出现。各个参加者的数据被列表整理后,在第二轮会议上反馈给参加者。要求他们根据其他参加者的预测来审查他们第一次的预测。还要求那些作出极端评价(在第一轮会议上两头各占25%的少数派反应)的参加者解释这些极端的见解。这个过程可以继续进行若干次,每个参加者都有机会根据其他参加者的预测和他们的理论重新评价自己的预测。有时,原来是极端的见解经过充分论证,结果达到了一致意见;有时,提极端意见者修正了他们的预测。不管怎样,这都避免了面对面预测的困难,实现了专家判断的好处。

  对基本的专家预测分析法的修正为数众多,难以细说。然而几乎所有修正了的专家预测分析法都旨在达到三个特点:预测者匿名、统计预测资料、通过反馈影响预测投票。据信这样有助于取得真正的一致性和正确的结果。

3.对经理提出的战略问题

(1)对于本组织的环境和关系单位能得出什么主要结论?

(2)本组织目前的实力和弱点是什么?当目前的长期战略产生效果时,预期的实力和弱点是什么?

(3)本组织在关系单位心目中的形象如何?它和本组织的经理认为的形象之间有什么差别?

(4)假如在关系单位心目中的形象不佳,应该提出什么战略来加以改变?

(5)你所在行业中成功的要素是什么?本组织具有哪些与这一行业成功准则相符的特殊的能力?

(6)竞争者的特殊能力如何达到在该部门取得成功的水平?

(7)哪一类竞争者胜过你的组织?为什么?

(8)与竞争者相比,本组织的实力和弱点是什么?

(9)本组织所面临的主要环境机会和风险是什么?

(10)主要经理经常参加行业协会会议以促进建立战略问题资料库吗?在本部门中哪些可认为是成功的?

(11)主要经理具有可能影响战略决策的观点和价值观念体系吗?这些观点或价值观念体系的关键因素是什么?

(12)在决策过程中能采取措施来明确识别这些观点和价值观念体系的影响吗?

(13)在本组织战略规划制定中已充分清晰地论及了隐含的假设了吗?

(14)你是否希望对本组织起特殊的个人影响?这种影响对本组织股东来说有什么战略性的含意?

(15)过去的战略决策已受隐含的假设的不利影响了吗?

(三)人力资源角度的规划

1.人力资源规划

(1)基本观点

  人力资源规划,又称人力资源计划。目前,这一概念有广义和狭义之分。广义的人力资源规划,是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划,是指具体的提供人力资源的行动计划,如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见,狭义的人力资源规划是广义的一部分。

  人力资源规划的目标是:确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。一方面,满足变化的组织对人力资源的需求;另一方面,最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力,使组织及其员工需要得到充分满足。

  20世纪60年代初,在挪威和瑞典采用新形式的工作组织,这时候,人事和行为性质的原因比生产经营上的原因起了更多的作用。的确,生产经营上的原因也是有的,但是管理人员的心思更多注意的是员工的流动、旷工、抱怨和诉苦。招收新工人从事大量的某一类的工作也有困难,这些工作在操作上被认为是有效的,但是对工人却没有吸引力,因为这些工作太单调,结果使工人非常劳累;既不需要学习钻研,也不要求创造性,并且使得工人很少有机会与同事们接触交往。这些问题决不局限在斯堪的纳维亚一带。在很多国家,厌烦工作、劲头不足以及在工作时其他一些毛病的表现使管理人员甚为担忧,促使他们产生了改变工作方法和做法以及工作环境的愿望。

  有人可能会想:人事决策十分重要,但它们不是由人事部门的人员作出的吗?确实,大多数组织中,人力资源管理包含的许多决策活动经常是由负责人事或人力资源开发的管理者们具体作的。然而,并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人事部门,即使是那些没有正式人事部门的组织,其管理者仍然需要从事一些人力资源管理活动。

(2)人力资源规划的定义

这里给出人力资源规划的三个定义:

①人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员(包括数量、质量、种类和层次等)并促使组织和个人能获得长期效益的过程。

②人力资源规划就是一个在组织和员工的目标获得最大一致的前提下,使组织的人力资源供给和需求达到平衡的过程。

③人力资源规划就是一个分析组织在所处环境和条件发生变化时的人力资源需求并制定必要的政策和措施以满足这些需求的过程。

以上三个定义尽管着眼点不尽一致,但是还是有共同之处。事实上,人力资源规划就是组织人力资源供给与需求的平衡过程。在这个过程中,要考虑:

① 组织目标和发展以及效益;

② 个人目标和发展以及效益;

③ ①和②之间的协调性;

④ 人力资源和工作岗位的最佳匹配;

⑤ 为实现①~④而制定的政策和措施。

  从整体看,组织可以制定总体的人力资源规划;而从局部看为了某一特殊类型的员工,则可以制定专项或专题人力资源规划。从计划的时限看,人力资源规划又可以分为短期、中期和长期规划。月度、季度、半年和年度计划为短期规划;五年以上的计划为长期规划,有的长期规划可以长达二三十年甚至更远;中间阶段即为中期规划。短期、中期、长期的时限并没有太严格的规定,只是大致的区分。短期规划重点放在经费预算和招聘方面,以保证目前的需要。而制定长期规划则难度较大,因为预测未来总是一件困难的事;长期规划着眼于组织的发展战略。顺便指出,长期规划在汉语里习惯叫长远规划;而规划和计划这两个词在英语里其实都是Planning。

  任何一个组织都要维持生存和考虑发展,这就必须提高组织效益,拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。首先,人力资源,尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的,并不是想要就有的,这是因为人的培养期较长。当然,一般而言,培养一名适用人才未必就要百年,但是花上二三十年的时间并不是奇怪的。其次,科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全面的要求。

企业人力资源规划的种类繁多,可根据实际需要灵活选择:

——从规划的时间期限上,企业人力资源规划可分为三种:短期规划,一般是指6个月至1年;长期规划是指3年以上;中期规划介于上述二者之间。

——从规划的范围上,可分为企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。

——从规划的性质上,可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者的主要特点是具有总体性和粗线条性,后者一般指具体的短期的规划。

人力资源规划就是组织的人力资源供给和需求的平衡过程。这个过程是主动的和科学的,因而可以避免某些盲目性和减少浪费。人力资源规划效益可以有七个方面:

①任何组织的最高管理层在制定组织目标、任务及计划时总要考虑人力资源供给与需求。人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和规划的制定和实施。

②引起技术及其他工作流程的变革。

③提高竞争优势,如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。

④辅助其他人力资源政策的实施,如招聘、培训和发展等。

⑤改变劳动力队伍结构,如数量、质量、年龄结构等。

⑥按计划检查人力资源规划与方案的效果。具体的检查方法是计算机模拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用;后者是指通过核算有关人力资源规划方案实施的成本以及带来的效益,帮助管理者进行快速而准确的决策。

⑦适应国家法律和政府政策。

  在人力资源管理职能中,人力资源规划职能最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划是在实施组织目标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此,人力资源规划是人力资源管理各职能的联系纽带。工作分析、岗位设计和工作评价有利于人力资源规划的制定;人力资源规划又规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展,人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业目标和规划过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施、指导人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源主管开展各种职能管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定额定员等人力资源主管的基础工作是人力资源规划的重要前提。而人力资源规划又对人员的招聘和选拔、报酬、福利和保险以及人力资源的教育和培训,企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标与实施步骤,作出了具体而详尽的安排。

  人力资源主管负责编制的人力资源规划在企业组织(尤其大企业)中对人力资源的开发、利用效果十分显著。具体讲,有如下优点:

——提高企业人力资源的利用率。

——使企业员工个人行为和组织整体目标相一致。

——降低人才的招聘成本。

——建立人力资源信息系统,有利于人力资源部门的组织与管理工作。

——充分利用劳动力市场信息,满足企业自身对劳动力的需求。

——协调不同的人力资源管理计划。

  人力资源规划的切入点是评估组织对雇员的未来需求,要涉及不同技能的组合配备。如前所述,人力资源规划是一个整体框架的一部分,而该框架是战略性人力资源管理与企业战略相互作用的产物。与此相反,传统的人员规划主要关注于确保组织在恰当的时间、恰当的地点,聘请合适数量的雇员。人力资源规划则不受这种考虑的限制,它扭转了我们的有关认识。在传统的人员规划中,很偏重定量分析,也就是趋向于处理和解决“硬”问题。但在人力资源规划管理中,由于它强调人是一种关键资源,同时认识到对“硬”问题的处理和解决还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段中,应着重关心的是与雇员创造力,创新活动,灵活性,处理高难度工作等有关的定性问题。

  雇员资源化,也就是在组织内获取和利用人力资源的过程,包含多种专业性活动,它们之间需要相互协调,以保证获取足够数量和较高质量的人力资源去实现公司的总体目标。这里所指的专业性活动包括人力资源规划。

人力资源规划的总体框架主要包括下列三个方面:

①人力资源需求,在战略性人力资源计划中有所涉及;

②以节省成本,追求高效率的方式利用人力资源;


③人力资源供给:基于现有雇员基础(内部供应)和依靠组织外部潜在的应聘者资源(外部供给)。

上述三方面之间在动态的相互影响,总体进程是由组织中的各种情况(内部环境)和组织所受外部力量(外部环境)所协调制约。两种环境产生动荡,从而是变化无所不在,必须加以管理。

2.人力资源规划的内容

狭义的企业人力资源规划包括两个层次:

(1)人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

(2)人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,等等。

这些业务计划是总体规划的展开和具体化,每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表4-5所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。

3.人力资源规划的程序

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。

(1)人力资源规划的步骤

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有:产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如,《劳动法》规定:禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时,应遵守这一原则。否则,将被追究责任,计划亦无效。
  人员接替和提升计划略职务变动引起的工资变动素质及绩效改善、培训数量类型,提供新人力,转变态度及作 全面竞争,择优晋升,选拔标准,提升比例,未提升人员的安置教育培训总投入产出,脱产培训损失育培训计略工资激励计划人才流失减少,士气水平,绩效改进略增加工资奖金额预算工资政策,激励政策,激励重点降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满培训时间的保证,培训效果的保证(如待遇、考核、使用) 劳动关系计划略法律诉讼费\安置费、人员重置费退休解聘计划编制、劳各成本降低及生产率提高参与管理,加强沟通略业人力资源信息系统,为预测工作准备精确而翔实的资料。  

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量为主,结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,是整个人力资源规划中最困难,同时也是最关键的工作。拟定补充标准,广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗部门编制,人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配,职务轮换幅度 全面竞争,择优晋升,选拔标准,提升比例,未提升人员的安置后备人员数量保,提高人才结构及绩效目标工资激励计划培训时间的保证,培训效果的保证(如待遇、考核、使用)略

  工资政策,激励政策,激励重点退休解聘计划编制、劳各成本降低及生产率提高参与管理,加强沟通退休政策及解聘程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围 企业现有人力资源各类人力资源数量质量、分布、利用及潜力状况,流动率人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

(2)规划流程

人力资源规划过程还可以归纳为三个:评价现有的人力资源;预估将来需要的人力资源;制定满足未来人力资源需要的行动方案。管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的时代,对于绝大多数组织来说,要形成一份人力资源调查报告,并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目,发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。

  当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么,职务分析则具有更根本的意义,它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如,在博伊斯-凯斯凯德公司中工作的第三级采购专业人员,其职责是什么?若其工作取得绩效,最少需要具备什么样的知识、技术与能力?对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求,有些什么异同之处?这些职务分析能明确问题的所在,职务分析将决定各项职务适合的人选,并最终形成职务说明书说明职务规范。

②未来评价

未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

  人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计,管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下,这种关系也可能相反,当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时,现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如,税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是,该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过,大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。

③制定面向未来的行动方案

  在对现有能力和未来需要作出全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面),并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后,将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案。可见,人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南,同时也预测到未来的人力资源需要和可能。

也有人将人力资源规划的程序,分为五个步骤:

①弄清企业的战略决策及经营环境,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

②弄清企业现有人力资源的状况,是制定人力规划的基础工作。实现企业战略,首先要立足于开发现有的人力资源,因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

③对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

④制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划,是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。

⑤对人力资源计划的执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划的不足,给予适当调整,以确保企业整体目标的实现。

4.企业人力资源规划的主要原则

(1)目标性原则


  没有行为目标就没有行为意义,所以人力资源主管在编制人力资源规划时,其首要目标是服从企业整体经济效益提高的需要,使其具体化。人力资源效益、人才效益、全员实物劳动生产率或人均利润率等量化指标,应构成为企业人力资源规划目标的核心。

(2)系统性原则

  把人力资源规划作为一个子系统,放到整个企业的发展规划这个大系统,甚至整个国家经济和社会发展的大系统中来考虑;同样,人力资源主管也可把企业人力资源规划本身作为整体,而将企业内不同层次、不同部门环节的人力资源规划作为其子系统统一考虑,统一规划。

(3)适应性原则

  企业人力资源规划的方向、目标、内容、规模与速度,要适应企业发展的需要。在当前特别要注重使之适应于市场经济体制和现代企业制度的需要,适应于企业自身发展特点与改革深化的需要。这种适应是以人才的类型结构、才智结构、专业结构、素质结构、年龄结构、观念结构等诸多方面的广泛适应为基础的。

(4)协调性原则

  人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分,在其编制与执行过程中,自始至终要同其他因素,尤其是密切关联因素相平衡、相协调。主要应处理好五个关系:整体和局部、当前和长远、需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系。

(5)科学预测原则

  人力资源主管在编制人力资源规划时,必须以人力资源预测作基础。所谓人力资源预测包含两个方面:一是企业未来的事业发展预测;二是以这种发展需求为前提的人才需求预测,这两个方面是统一的。不以预测为基础的人力资源规划必然是盲目的,以此来指导实践,必将造成事业荒废或人才浪费的严重制定战略计划 制定经营计划编制预算

(长期) (中长期) (年度)
  企业计划过程计划方案所需的资源组织策略,开发新项目、收买和放弃计划预算单位和个人的工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制企业的宗旨环境研究力和约束目标战略

分析问题 预测需求 制定行动方案人力资源计划过程

人员审核

招 聘

提升和调动

组织变动

培训与发展

工资与福利

劳动关系


雇员数量

雇员结构(定性的)

组织和工作设计

可供和所需的资源净

需求量


企业需求

外部因素

内部供给分析后果。

5.人力资源规划与企业计划的关系

 企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节,与企业计划关系紧密。国外人力资源管理专家认为:要使人力资源计划真正奏效,就必须将它与不同层次的企业计划相联系。从图4-4可看出企业计划对人力资源计划的影响。

  企业计划分为三个层次:战略计划、经营计划及年度计划。它从这三个层次上影响着人力资源计划。


图4-4 三个层次企业计划对人力资源计划的影响

制定战略计划 制定经营计划 编制预算

(长期) (中长期) (年度)

计划方案所需的

资源组织策略,开

发新项目、收买和

放弃计划

预算单位和个人的工作

目标项目计划与安

排对结果的监督与

控制分析问题 预测需求 制定行动方案

人员审核

招 聘

提升和调动

组织变动

培训与发展

工资与福利

劳动关系

雇员数量

雇员结构(定性的)

组织和工作设计

可供和所需的资源净

需求量

企业需求

外部因素

内部供给分析

 
  在战略计划的层次上,人力资源计划涉及如下问题:预计企业未来总需求中管理人员的需求;企业外部因素(如人口发展趋势,未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。其重点在分析问题,不在于详细的预测。在经营计划的层次上,人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测。

  在年度计划的层次上,人力资源计划涉及到根据预测制定具体的行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。

  现代企业无论大小,无论是单一经营还是多元经营,所有的管理者都必须决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被雇佣。只不过从事大型的、多元化经营的企业面临的决策会更加复杂。企业的就业计划就是回答这些问题的人力资源管理活动。

  为了增长和繁荣,企业还必须不断地保持充足的人力资源供给。在企业的发展过程中,人力资源会由于各种原因发生损耗,从而产生职位空缺,企业的发展也会不断产生新的职位需求。不断地保持企业人力资源的充足供应是一个复杂的过程。要完成这一任务,必须对职位进行分析,寻找潜在的雇员并鼓励他们应聘相应的职位,必须对可能的雇员进行筛选。就业计划是这一过程的基础之一。

(1)人力资源计划的作用

  “人无远虑,必有近忧”。处在信息时代的今天,技术突飞猛进,产业结构不断调整,人力资源的转移也跟着加速。所以,人力资源计划越来越显示出其重要作用:

①可以避免职业的盲目转移。职业转移(或指劳动转移)是社会生产发展的必然结果。以美国为例,20世纪50年代,全国65%的劳动力在工业部门工作,到1982年减少到13%,而从事服务业工作的则已占75%。由于新技术的采用,许多原有的职业被淘汰,新的职业大量出现,“白领”人员比例越来越大。 20世纪初,美国“白领”人数占熟练劳动力的17.6%,而到1981年已增到52. 7%。在这种情况下,不对人力资源进行计划,势必增加盲目性,酿成恶果。如美国某盐厂,20世纪70年代初进行技术改造节省人力1/4,但是,由于事先没有计划,致使1972年新设备投产后,多余的846名生产工人不能及时转移,长期窝工。

②便于改变人力分配不合理状态。人力资源计划着眼于发掘人力资源的潜力,其改善方案不受现有状况的局限,视野开阔,谋求改进人员结构、人员素质,改变人力分配上的浪费和低效现象。

③为企业的发展提供人力保证。人力资源计划的任务,不仅研究现有人力结构和劳动力在原有规模上的更新,而且还要分析、预测企业未来发展(生产能力的更新和扩大,经营范围和手段的拓展)对人力结构的影响,以及社会人力市场的供需关系发展趋势。因此,可以及时地引进所需人才,调整人力结构,保证企业发展。

④有利于促进人力资源的开发。本单位的人力资源计划制定过程,是一个发动群众、集思广益的过程,有利于使本单位各级干部和员工透彻地了解人力资源开发上存在的问题、努力目标和相应的政策、程序和方法,从而更积极更自觉地为开发人力资源潜力,提高人员素质而努力工作。

(2)人力资源计划和开发的过程

从管理的观点看,人力资源计划和开发是一个极其复杂的过程 :

①在创造一个有效的组织的总过程中,必须加以管理的不只是人力资源。人力资源必须与其他资源,如金钱、技术、空间和信息相配合。

②人力资源不是消极被动或固定不变的。人们会对如何管理他们以及他们在一段时期中的变化是如何作出反应很难把握。对一个年轻雇员起作用的东西在他中年时不一定起作用。

③人力资源能够造成组织的失败和成功。如果组织中的雇员不称职,或者雇员工作不是尽心尽力,或者在组织需要改变时不能学会新技能,那么,组织就不大可能有效地实现自己的目标。

④多数组织任务是相当复杂的,需要有各种各样的人来完成工作。不存在适用于每个人的单一的人力资源管理的方法。人们的需要会有变化,要求经理对开发和管理不同类型的雇员有更灵活的方法。

(3)企业人力资源计划的主要内容

①劳动力更新计划。劳动力更新是组织维持的必要条件。任何一个企业的员工队伍都有新增、成长、减员和淘汰的交替过程。劳动力更新计划是预测各种“吐故”的人员数量和时机,拟定人员的“纳新”、调整与培训计划。有了计划,就可以做到“先补员后退休”,改变目前的“先退休后补员”状况。

②职业转移计划。包括必须转移的具体工种和人数,造成转移的原因,预计发生的时间,安置的去向与措施等。

③人力发展计划。人力的发展指人员的征补和素质的提高。它应包括:

a.计划期内的人员需要量;

b.效率提高规划(由于新技术改造项目投产,效率自然提高幅度等);

c.人员征补计划;

d.全员培训计划;

e.专案培训计划(主要是为新产品、新设备、新工艺的采用而必须提前培训的专业、人数、目标措施);

f.职业转移培训计划;

g.重点培训计划(个别管理人员、科技人员的深造);

h.经费预算。

④劳动力的维护计划。目的是维护劳动者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作。主要包括:
a.安全生产计划;

b.工业卫生计划(防止职业病);

c.员工保健计划;

d.员工福利计划。

(4)编制人力资源计划的方法

编制人力资源计划的方法,总的来说就是分析、预测和决策。

人力资源计划分析,是指对企业现有人力资源的“盘点”与查核。分析的重点是:人员使用情况的分析。包括:

—现有人数与编制定员的比较,判断人员适用程度。

—实际工作率与标准工作率的对比,判断工作潜力。

所谓工作率实际上就是工时利用率,与生产任务的饱满程度和管理水平等多种因素有关。分析时,应分类进行即把一线、二线、三线人员分类对比。

对一线工人:可以从劳动时间使用情况的统计报表中获取。

对二、三线人员:靠“工作日写实”或“工作抽样”的方法,取得一次性工时研究资料进行分析计算。

三、 人力资源需求供给和平衡

(一)人力资源需求

  人力资源需求可定义为满足组织未来需要所应配备的员工数量,以及所需技能的总体组合。例如,组织活动的扩张会导致招聘具有特定技能的新员工。另一方面,如果预测到对产品的需求下降,组织会计划减少员工人数。当然雇员数量的调整还与其他多种考虑有关,如降低成本的范围,改善工作习惯,从而在保持现有产品,甚至是提高现有产出的前提下,减少员工数目。前文提到,外部环境中新的竞争力量会对人力资源需求产生显著影响。具体反映是员工数量的下降,保留后的岗位工作特性及相关技能有所变化,旧式计算人力资源需求的方法是找比率。简单的例子如下:企业研究发展部门所用的比率是 4:1。这就是说在企业认为要再聘用4位科技官员时,它必须为同时聘用一位技术员作好相应准备。

  人力资源需求的特点在于它的派生性。人力资源需求不是人的直接需求,而是由人的消费需要产生的次级需求。人们为了消费而进行生产,为了生产而投入劳动力。只有当生产能够满足人们的消费需求时,劳动力投入才是必要的,人力资源需求才会产生。人力资源需求的派生性,使它与生产和消费之间存在着复杂的关系。

人力资源需求的派生性:

  人力资源是一种需求,但不是直接需求,而是从属于其他需求的次级需求,以人们的消费需求为前提和基础。从人力资源需求的社会本质来看,只是因为社会生存所需的消费资料必须通过生产劳动来提供,因此才有对人力资源投入的需求,才有对劳动力的需求。社会生存资料的生产方式,决定人力资源需求的状况。

  人力资源的需求预测是根据公司发展的要求,对将来某个时期内,公司所需员工的数量和质量进行预测,进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。

  员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点,考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

1.员工需求预测

员工需求预测的基本方法有以下三种:

(1)经验估计法

  经验估计法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司员工需求加以预测。

  经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上” 就是由一线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,征得上级主管的同意;“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人计划。

  最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用:先由公司提出员工需求的指导性建议,再由各部门按公司指导性建议的要求,会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求;同时,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。

(2)统计预测法

  统计预测法是运用数理统计形式,依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素,作数学计算,得出员工需求量。

  这类方法中采用最普遍的是比例趋势法,回归分析法和经济计量模型法比较复杂,用得也不多。

①比例趋势分析法

  这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系,如管理人员同工人之间的比例关系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系,从而预测未来各类员工的需要量。

这种方法简单易行,关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

②经济计量模型法

  这种方法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用 数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂,一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

(3)工作研究预测法

  这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究),来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额,并考虑到预测期内的变动因素,确定公司的员工需求。

2.人力资源需求预测的影响因素

  人力资源需求预测,是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。它是企业人力资源规划的起点,其准确性对规划的成效有决定性作用。

  人力资源需求的影响因素大体分为三类:企业外部环境因素、企业内部因素及人力资源自身因素,如表4-6所示。

(1)企业外部环境因素

  经济环境包括未来的社会经济发展状况、经济体制的改革进程等,它对企业人力资源需求影响较大,其可预测性较弱;社会、政治、法律因素虽容易预测,但何时对企业产生影响却难以确定;技术革新对企业人力资源影响较大,如工业革命,大大提高了劳动生产率,使对人力资源的需求锐减。目前以生物、

表4-6 人力资源需求影响因素

企业外部环境因素 企业内部因素 人力资源自身因素

经济 战略计划 退休

社会、政治法律 预算 辞职

技术 生产和销售预测 合同终止解聘

竞争者 新建部门或企业扩张 死亡

工作设计 休假

  新材料等为代表的技术革命势必对企业的技术构成产生重大影响;企业外部竞争对手的易变性导致社会对企业产品或劳务需求的变化,也会影响企业人力资源需求。

(2)企业内部因素

  企业的战略目标规划决定了其发展速度、企业新产品开发和试制、产品市场覆盖率等。所以它是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业产品或劳务的销售预测以及企业预算也对人力资源需求有直接影响。如企业需重建新的部门或分公司等,其人力资源也要相应变化。此外,企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。

(3)人力资源自身因素

  企业人员的状况对其人力资源需求量也有重要影响。如退休、辞职、辞退人员的多寡,合同期满后终止合同人员数量,死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求量。

  下面就这几方面分别说明对管理者的需求量由企业和组织的计划决定。更具体地说,要对所需管理者的人数以及根据对管理者储备力量确定可得到的人数进行分析后决定。但这里也有内部和外部的其他一些因素影响着对管理者的需求。影响管理者供需的外部力量包括前几章中论述的经济的、技术的、社会的、政治的以及法律的等因素。例如,经济增长的结果会加大对产品的需要,这样就要求增加劳动力,从而也增加了对管理者的需求。与此同时,竞争对手也会从同一个劳动大军中增聘人员,这样便减少了管理者的来源。企业还必须考虑到劳动力市场、人口统计以及涉及到劳动力知识技能和对公司的态度,这些构成社会团体因素的发展趋势。可从几个渠道获得有关劳动力市场长期趋势的信息,例如,美国政府出版的《劳工评论月刊》和《总经理人才资源报告》年刊就有这种长期预测。

  外部环境的一些因素的确定,不同程度地影响人事工作。这些影响分属教育、社会文化、政治法律及经济紧缩或机会等方面。例如,在很多行业中应用的高技术,需要有广博和高深的文化认识。同样,美国社会文化环境中的管理者一般不会盲目接受命令,因为他们要在决策过程中成为积极的参与者。此外,不论现在和将来,管理者都必须比过去更加面向公众,对公众的合法要求作出反应,并做到符合较高的道德标准。

  经济环境也包括竞争情况,它能决定外部对管理者的供需情况。在法律和政治方面的限制,要求企业遵循各级政府颁布的法律和规定。

  我们必须看到较为远一点的外部环境,并看到主要由于有了先进的通讯技术和由于有跨国公司的存在,全世界范围发生了变化。较大的国际公司很普遍的作法是由很多不同国籍的人组成高层管理队伍。然而,戴维·希南(David Heenan)和霍华德·V·珀尔马特(Howard V.Perlmutter)认为,跨国公司的人才资源储备力量中很少有外国人,而母国公司的管理者却经常见诸于人力资源库。抱有这种全球性的态度是基于把组织视为一个有着为全球作出决策包括人事工作决策的世界整体。

  这里论述的内部因素,是有关把企业内外人员配备到管理岗位上去的人事工作,明确人事工作的职责,并明确在有人不愿作出改变的情况下,有必要争取高级管理人员的支持。

  另外,从内部提升意味着工作人员先进入第一线监督者的岗位,然后按组织结构提升。因此,可以说企业接收了一批将涌现出管理人员的非管理者雇员。如铁路行业的人员常说的,“总裁退休或死亡后,我们就雇用一个新办事员”。

  只要在一般条件下考虑这个问题,毫无疑问,员工都会十分赞成从内部提升的政策。不聘用企业外人员影响对空缺位置的竞争,并使企业内部的员工垄断管理职位的空缺。然而当员工面临着要从他们自己这些人中选出一个可以提升的人的具体情况时,他们会开始怀疑这种政策是否明智。这种感情在组织的各个层次都有,主要因为有嫉妒心理或因为互争提升的机会。

  这种从企业内部提升的论点可能代表多数公司管理人员一般的和正式的态度。毫无疑问,很多公司将工作重点放在执行鼓励有前途的管理者人选去接受职务的政策,着眼于培养员工长期对公司忠诚,并提高员工的士气。但就是这些企业对它们的中上层管理人员是否也作出同样的保证,经常不是很清楚。“只要有可能”这句到处可用的话,完全可以用来为自己未能做到的事留后路。

  从企业内部提升管理者不仅在提高士气和声誉方面有积极作用,而且也可利用企业员工中可能有的优秀管理者这一点。然而,尽管这些积极的不可估量的意义有多么重要,高级管理人员也不应该对因过分强调这个人员来源或完全依赖这个来源而对可能出现的危险性视而不见。

  许多公司主张从内部提升员工。例如,威廉·P·吉义(William P.Given)在担任美国布雷克鞋业公司的总裁时曾写道,“公司有空缺时,我们的政策就是给我们公司的自己人以提升的机会。我们认为,除非我们自己没有合格的人选,否则聘用一个外来者对我们公司的员工很不公平”。美国西尔斯·罗巴克公司更强调这一点。在一本发给可能成为公司员工的小册子中有这样的陈述,“在西尔斯,从内部提升的政策不只是一个词或一句口号。这是一个有具体管理措施来保证这一政策得以实现的实事。”同样的,美国莫比尔石油公司声称,只要有可能,公司的政策是从内部来补充所有的职位;美国普罗克特-甘布尔公司说,他们坚持从内部提升员工的政策,并且要求管理人员对他的继任者进行培训。众所周知,提升员工的好办法是对下级进行培训,使他们得以将顶头上司推出现在的岗位。从内部提升的政策是普罗克特-甘布尔公司解决人力资源管理问题总方针的一个部分,这个方针还包括一个深入挑选的过程、广泛的在职培训和一个良好的报酬制度。

  预测的目的是很简单的。在计划阶段对需求所进行的分析,主要是要通过预测,将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。在决定了未来空缺职位的数目和性质(需求)以及现有的人力资源(供给)后,企业就可以将必须的资源配备到人力资源的活动之中了。这些活动包括:招聘、录用、培训、开发、晋升和其他有利于确保实现企业战略发展目标的人力资源管理活动。

  对于企业来说,最理想的状况是,其内部的人力资源供给能够满足所有未来发展对人员的需求。但实际情况是,这是不太可能的。企业不是发现人员过多,就是发现人员不足。人员过多时,就产生制定削减人员计划的必要;人员不足时,就产生制定招聘人员计划的必要。为了保持人员配备的有效性,人力资源部门需要随时向企业决策层提供企业内部可资利用的人才的信息和外部市场上人力资源的供给状况的信息。尽管预测不是一门准确度很高的科学,但在进行人力资源决策时,预测所提供的资料还是有参考价值的。它能够帮助管理者在劳动力市场的波动中作出更快更好的决策。

3.人力资源需求的预测技术

  人力资源需求预测技术按其精确程度可分为四级,I级最为简单,Ⅳ级最为复杂、精确。一般情况下,较小企业的人力资源需求预测均从I级开始,随企业规模的扩大,预测经验的丰富,逐步向高级技术阶段发展。如图4-5所示。


图4-5 人力资源需求预测技术等级图

Ⅰ级

Ⅱ级

Ⅲ级

Ⅳ级

  管理者讨论决定企业短期内经营目标及人力资源需求,该阶段具有较强的主观性包括人力资源需求的年度预算计划,尽可能注重人才需求的数量和质量,明确需要采取行动的局部或全部问题采用数学模型或其他计算机仿真模型来预测人员流动,建立系统完整的人力信息系统和其他机构,随时交换各种人力信息利用计算机检索人才流动的趋势,减轻管理者的负担.

  在企业人力资源的预测中有相当多的可资利用的技术和方法。有的企业运用数量预测技术,这些技术中使用的主要是统计和数学方法。在人力资源管理预测中,用得比较多的方法有时间序列分析法。这种方法通过对过去的人力资源配备水平进行考察,经过回归分析来预测未来的人力资源配备水平。另外一种运用得比较普遍的预测方法是,通过预测未来的生产率或者未来的销售额,来计算未来需要的人力资源的数量和种类。在这些方法中,都是由上层决策者对未来整个企业的人力需求进行判断,这些方法都是“自上而下”的预测。

  预测专家的建议是,如果出现下列情况,就不应该运用客观技术来预测人力资源需求:

(1)企业缺乏能够熟练运用复杂分析技术的人才;

(2)企业内没有相应的进行文件处理的计算机设备;

(3)进行预测的资料基础不充分;

(4)可资利用的预测技术对于想要预测的时间期限是不适合的。

  精确的数量分析技术和方法,既需要充足的资料又需要接受过培训的专业人员来运用这些技术并对结果进行科学解释。运用回归模型之类的技术,起码需要积累几年的资料以构建参数以及这些参数与就业需要之间的关系。

(1)趋势分析法

  趋势分析法,是通过分析企业过去一定时期的就业需求情况来预测未来需求的方法。一般分析的年限为5~10年。例如,你可以计算过去5年来企业每年年末的雇员人数,或者更详细的每个部门(如市场部、人力资源部、研究与开发部等)或每个职位群体(如销售人员、生产制造人员、行政人员等)过去 5年来年末雇员的人数。当然,只有在你假设过去的趋势会延续到未来的时候,这种方法才有意义。

(2)德尔斐法

  它是专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法,是一种定性预测技术。专家的选择既可是来自一线的管理人员、也可是高层经理。在估计企业未来劳动力需求上,可选择在计划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。其过程是:以问卷方式,由预测组织分别听取专家对未来人力资源需求量的分析评估,然后归纳专家意见后再反馈给专家,通过3~5次重复,专家意见趋于一致。为确保德尔斐法预测结果的准确性,须遵循如下原则:

①给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果。

②所问问题应是一个主管人员能回答的问题,如只问某些关键雇员的预计增加数,而不应问总的人员要求等。

③不要求精确,允许专家粗估,并要求提供预计数字的肯定程度。

④尽可能使过程简化。

⑤保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他定义。

⑥向高层管理人员和专家讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响,以争取他们对德尔斐法的支持。

(3)比率分析法

  比率分析法,是一种利用销售量和需要雇员数量之间的比率来预测未来企业人力资源需求的方法。例如,你发现一个销售人员一般年销售额为50万元,而过去两年企业的销售额为500万元,企业为此雇佣了10名销售人员。假设明年你的企业需要将销售额增加到800万元,后年增加到1000万元。那么,如果销售收入——销售人员比率不变,则明年你需要6名新的销售人员(他们每个人年销售额仍为50万元),而后年你还需要4名新的销售人员,以完成再增加 200万的销售额。

  比率分析法还可以用于分析其他的雇员需求。如你可以通过计算销售人员 ——秘书比率来预测要支持新增加的销售人员的工作,需要多少新的秘书。与趋势分析法一样,比率分析法也假设生产率是不变的,即假设每个销售人员没有被提供新的激励,他们仍然每年销售50万元。如果销售人员的销售额上升或者下降,则销售收入——销售人员比率会变化。建立在过去比率的预测就不再准确了。

(4)回归预测法

  它指通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系,从影响因素的变化推知人力资源需求量变化的一种预测技术。

  由于在实际工作中,往往是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量,且这些因素与人力资源需求量呈线性关系,所以,多元线性回归预测在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。其方法如下:

其因变量(人力资源需求量)y和自变量X1,X 2,X3… XS的关系近似为:

Y=βO+β1X1+β 2X2+…+βsXs (4.3.1)

利用最小二乘法,使离差平方和为最小,即:

(4.3.2)

为此,βO,β1, β2…,βs要满足方程:


(4.3.3)


(4.3.4)

(4.3.5)


(4.3.6)

(4.3.7)

(4.3.8)

(4.3.9)


式中:

从而得到:

αQ

αβo

经整理引入记号:

(4.3.10)

(4.3.11)


  当观察数据给定后,Hjk和H jy由式(4.3.10)算出,这样,式(4.3.11)为以β 1,β2…β3为未知量的s元线性方程组,在n>s及任一自变量不能用其他自变量的组合表示时,方程组(4.3.11)有惟一组解:


式中:y=1,2,3,…,s

其中,CKJ是矩阵[Ckj]-1 =[Hkj]-1的元素,j,k=1,2,3,…,s,解出诸βj后代入式(4.3.5)即得β0 。

(5)散点坐标分析法

  散点坐标分析法,是进行企业人力资源预测的又一种选择。你可以运用散点坐标分析法来确定两个因素是否是相关的。如在一个商业活动指标与雇佣水平之间有无关系。如果它们之间存在关系,而你又可以预测商业活动的变动,那么你就可以根据商业活动的变动来预测人力资源的需求。

(6)管理者判断法

  主管在预测企业人力资源需求用什么方法时,管理者的判断都会发挥重要作用。在实践中,过去的趋势、比率或者关系很少有一成不变地继续到未来的可能。因此,必须依靠人的主观判断来对未来可能的变化进行估计,对可能发生变化的因素进行修正。对最初的人力资源需求预测进行修正时,需要考虑的因素有:

①进入新市场或者对现有产品或服务的质量实行升级的决定。这些决定对于企业所要雇佣的雇员的素质的要求会有影响。由于产品方面产生的变化,需要的员工无论在数量上还是在质量上都可能发生变化。

②提高生产率的管理或者技术方面的变化。生产率的提高会减少对雇员的需求。这既可能是由于新的投资是资本密集型的,也可能是由于新的设备替代了劳动力。

(7)生产函数模型法

最典型的生产函数模型是道格拉斯生产函数。

Y=AtLaCBu (4.3.12)

式中:Y--总产出水平;

L--劳动力投入量;

C--资本投入量;

At--总生产率系数(近似于常数);

α、β--分别为劳动和资金产出弹性系数,且|α|+|β|≤1;

u--对数正态分布误差项。

将式(4.3.12)变形为:

lgL= 〔lgy-βlgC-lgu-lgA(t)〕 (4.3.13)

  一旦先预测出企业在t时间的产出水平和资本总额,即可得到在t时刻企业人力资源需求量。

(8)雇员预测:技能组合

1 当年预测年数量 百分比,% 劳动力种类

总雇员数

经理

管理人员

专职人员

科学家-工程师

办公人员

生产工人 数量 百分比,100 %


  对雇员数量的预测相对于对雇员技能或经历的预测,要简单得多。为了省事,许多雇主干脆假设雇员的技能结构状况不变,即假设新雇佣的雇员与原来的雇员具有一样的技能结构。表4-7显示当年不同技能或职位种类的雇员的百分比分布,对预测年雇员技能组合的预测,只需要简单地将当年的技能组合比例分配到预测的雇员总数上就行了。


表4-7 雇员预测:技能组合

(9)趋势外推法,又称时间序列预测法

它是按已知的时间序列,用一定方法向外延伸,以得到未来发展趋势。具体又分为直线延伸法、滑动平均法和指数曲线法三种。

①直线延伸法

它只在企业人力资源需求量在时间上表现出明显均等延伸趋势的情况下才运用,如图4-6所示。可由需求线z直接得出未来某一时点企业人力资源需求量。

②滑动平均法

它一般是在企业人力资源需求量的时间序列呈现不规则,发展趋势不明确时,采用“滑动平均数”进行修匀的一种趋势外推预测法。它假定现象的发展
数量 百分比,%

劳动力种类

总雇员数

经理

管理人员

专职人员

科学家-工程师

办公人员

生产工人

857

8

128

171

214

86

250
情况与较近一段时间有关,而与较远时间无关,故以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值。主要适用于短期预测。

图4-6 直线延伸法


③指数平滑法,计算公式为:

Xt=axt+(1-a)xt-1 (4.3.14)

式中:Xt--新平滑值;

a--平滑系数或平滑加权系数;

Xt--时间序列中新数据;

Xt-1--原计算出的平滑值。

平滑系数a的选择,直接决定着预测的精确程度,一般是选择几个a值,从而进行多方案分析。经验证明:a值一般应为0.3,0.2,0.1或0.05。

(10)计算机预测人力资源需求

  现在雇主越来越多地利用计算机来预测人力资源需求。一般的预测程序是,人力资源专家与直线经理一起积累计算机化的人力资源预测所需要的信息。所需要的典型的资料包括生产每一个单位的产品所需要的直接劳动时间(生产率的一种衡量方式)和三种不同水平的销售预测——最小的、最大的和适中的预测。在这些资料的基础上,就可以用事先编制好的程序计算满足生产需求需要的雇员水平,还可以分别预测出满足未来不同生产需求所需要的一线生产工人的数量、生产服务人员的数量和管理人员的数量。利用计算机进行预测的好处在于,这一系统能够很快地将不同预测水平的生产率和销售收入“翻译”成对人力资源的需求水平,因此很容易衡量不同生产水平和销售额对人力资源的不同需要。

(11)主观概率法

  主观概率法,是先由预测专家对预测事件发生的概率作出主观的估计,然后计算它们的平均值,以此作为对事件预测的结论。

例:某厂生产的洗衣机1992年1~9月销售额增长率在6%~13%之间,据此预测1993年的销售增长率。参加预测的专家共5人,预测结果如表4-8所示。

表4-8 5位专家预测结果产品1993年的预测销售增长率为10.2%。

(12)用户意见法

这是一种通过对用户进行调查或征订来预测市场销售量的方法。例如,出

预测者

概率

增长率

  版社出版一本新书之前,先要通过对各地新华书店的预订销量调查或发出新书征订通知单,根据反馈信息做出需要量的预测。如果产品属于工业生产资料,用户较少,可以通过普遍调查进行预测。如属生活消费品,用户较分散,可以通过抽样调查来进行预测。

  这种预测方法的优点是,可以让销售人员在他负责的销售地区进行边销售,边预测,节省调查费用,调查结果也较切合实际。但这种方法能否取得成功,主要取决于用户是否合作。如果用户因保密、关系不好、不予重视、采取应付态度,就很难进行预测了。用户意见法在生产资料需要量的预测中应用得较广,也较为有效。

(13)时间序列模型

  时间序列预测分析法,是把历史统计资料按年或按月排列成一个统计数列,根据其发展趋势,向前外延进行预测。这类预测方法,适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。

①简单移动平均法。这种方法是将近期的实销值按规定的期数进行平均,随着时间的推移,不断引进新的数据来修改平均值,以消除偶然变动因素的影响,使时间序列数据修匀并呈某种趋势,求得下期预测值。

数学模型为:(4.3.16)式中:t--资料的时间期数(年、季、月);

M--预测值;

D--实际值;

n--预测资料期(移动平均的时段长)。

②加权移动平均法。所谓加权移动平均法,就是在计算平均值时,对实际

Dt-1+Dt-2+…D t-n

值不予同等对待,根据实际值距预测期的远近,分别赋予它们一个不同的权数。近期数据对预测值的影响较大,其权数应大些,反之,远期数据的影响相对较小,其权数可小一些。

数学模型为:

Mt=Wt-1Dt-1+W t-2Dt-2+…+Wt-nD t-n (4.3.17)

式中:W--各期资料的权数,Wt-1>Wt-2 >…>Wt-n,∑W=1;

D--实际值。

③指数平滑法。指数平滑法是在移动平均法的基础上发展起来的一种时间序列预测方法。其特点是以前期的实际值和前期的预测值为根据,经过修匀后得出本期的预测值。指数平滑法实质上是一种加权平均法,只不过它的权数是由实际值与预测值的误差来确定,而且它在整个时间序列中是有规律排列的。

数学模型为:

Mt=Mt-1+a(Dt-1 -Mt-1) (4.3.18)

式中: Mt--第t期的预测值;

Mt-1--第t-1期的预测值;

Dt-1--第t-1期的实际值;

a--平滑系数(0≤a≤1)。

用式(4.3.18)计算的预测值,其大小主要取决于前期的预测误差(D t-1-Mt-1),以及权数a。

(二)人力资源供给

1.外部供应和内部供应

企业人力资源供给来自两方面:一是企业内部人力资源供给如人员晋升、调动等;二是企业外部人员的补充。

(1)外部供应

  如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足,那么它就需要从外部人才市场招聘。外部劳动力供应将从下列几方面加以讨论:

①供应紧缺程度

  当外部人才库中满足组织所需能力条件的人数很少时,劳动力供应将出现紧缺。相反,宽松的供应意味着有大批符合条件的人可供挑选。在目前英国失业率相对较高的情况下,人们可能会得出结论:劳动力的外部供给较为宽松。从定量的角度来看的确如此,但定性分析一下,情况相当复杂。例如,在失业者中组织可能还是很难找到掌握它所要求的特定技能的求职者。

②人口因素

人口变革(如进入就业大军的年轻人人数的变化)影响着劳动力的外部供给。

  劳动力结构也会在其性别方面发生变化。社会/地理方面:劳动力的外部供给还会受到社会——地理因素的影响。如在英国的某些地区(如英格兰北部,苏格兰,威尔士等地),旧的行业迅速萧条,有大量有技能的劳动力可供选择。这促使许多实业家将生意迁移到此类地区。还有其他一些因素,其中包括高质量的运输系统和接近产品市场等,促使企业做出将生产转移到劳动力供给充足的地区的决定。

(2)内部供给

  当组织已聘用人员补充人员需求时,我们称为内部供给。首先要明确下列内部供给特征:年龄、级别、素质、资历、经历及技能。

  在开始上述评估之前,首先要明确组织针对规模要做的扩张或收缩决策。例如,如果组织计划收缩规模,相应的决定可能是超过50岁的员工要考虑提前退休。因此要确定员工的年龄和级别状况。然而,这项工作完成后发现有大批高、中级经理均在50岁以上年龄段,就需要重新考虑提前退休的方针,因为这会使组织丧失大量有经验的管理人员。

  如果条件允许从组织内部提拔人员补充经理队伍,则组织应注意“连续性规划”。这要求对候选人在目前职位上的业绩作出评估,并时时考虑到他(她)的提升潜力。一般需要制定正式计划拓展此人在特定领域的多种工作知识和经验,并且安排培训提高其技术和人事关系方面的技能。要注意不能使“连续性规划”伤害到组织某一部门的利益。

  决定谁有机会获得这种发展机会要依靠管理层的判断,重要的一点是保证对不同经理作判断时具有公平性。对某些经理有意无意的偏向,会导致评判标准对组织中的特定群体有不利影响。例如,如果某位经理认定管理层更欣赏“进取性”或“男性”化风格,那么在“谁能成为好经理”这一判断上,男性就会比女性有种没有道理的优势。

  一般而论,提升是事业进步的表现(线性方式)。随着组织纵向层次的减少,管理层数减少,跨层升迁的机会也就有所减少,那么横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同的岗位)也受到欢迎。很显然,通过学习新的技能,熟悉部门内其他的新角色,增大了雇员技能的多面性。打个比方,一维的事业阶梯变成了多维事业升迁框架,其中某些侧向运动,有时偶尔向下的运动,都越来越多地成为组织内员工发展的特点。

(3)内部与外部供给

  利用内部资源作为劳动力供给源比外部供给有多种优势。组织的现有雇员对其行为方式和组织各部门的协同运作有很好的了解,也适应了组织的文化属性。负责选择内部空缺候选人的人员可以对其能力、过往记录和潜在成就有更深的了解,而对从外部劳动力市场选拔人员在这方面要逊色许多。利用内部劳动力填补空缺,当内部候选人得到提升,也给所有员工传递了一个明确的信号,即组织认可了他们的进步和发展。

  然而,对内部选拔的弊端亦应有所认识,尽管负责选拔的人员对候选人可以有更多的了解,但有些情况下这些信息带有倾向性。而且,有关候选人的一些不利资料也会容易由选拔人员掌握,而外部求职者则可较好地掩饰一些有关失败和遭遇困难的记录。最后,内部候选人已被深深包围在组织文化中,如果这种文化是回避风险和保守的,那么一旦空缺需要一位有创新意识的候选人,整个选拔就会大受限制。而外部候选人在工作中需要引进新思想时则会较少约束。不过要达到目的还是需要变革企业文化。

2.人力资源供给预测

  公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求,而对将来某个时期内,公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

(1)员工供给预测的内容

①分析公司目前的员工状况,如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等,了解公司员工的现状。

②分析目前公司员工流动的情况及其原因,预测将来员工流动的态势,以便采取相应的措施避免不必要的流动,或及时给予替补。

③掌握公司员工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性。

④分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

⑤掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部(如富余员工的安排,员工潜力的发挥等),也可来自于公司外部。

对公司员工供给进行预测,还必须把握影响员工供给的主要因素,从而了解公司员工供给的基本状况。

(2)影响员工供给的因素

①地区性因素

其中具体包括:

a.公司所在地和附近地区的人口密度;

b.其他公司对劳动力的需求状况;

c.公司当地的就业水平、就业观念;

d.公司当地的科技文化教育水平:

e.公司所在地对人们的吸引力;

f.公司本身对人们的吸引力;

g.公司当地临时工人的供给状况;

h.公司当地的住房、交通、生活条件。

②全国性因素

其中具体包括:

a.全国劳动人口的增长趋势;

b.全国对各类人员的需求程度;

c.各类学校的毕业生规模与结构;

d.教育制度变革而产生的影响,如延长学制、改革教学内容等对员工供给的影响;

e.国家就业法规、政策的影响。

(3)企业内部人力资源供给预测技术

  企业内部未来人力资源供给是企业人力资源供给的重要部分。企业未来人力资源需求,应优先考虑内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素包括:企业员工的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(停薪留职、合同到期解聘等)。企业内部人力资源供给预测技术常用的有两种。

①管理人员接替模型

  它主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。对大、小企业管理者的未来供给预测均具实用性。下面通过一案例来介绍这种方法。

  加拿大安大略省交通部共有雇员近万名(管理人员2600人,工会会员7700 人),在对1300个中、高层管理职位制定接任计划中,他们将工作分为5种主要职能和8种次要职能。后备人员在每年鉴定考评后由主管确定下一年度是否职位层次 1984 1985 1986 1987

退休+辞职

现有人员

提升受阻

提升上来

可提升人员

提升,形成如图4-7所示的接替模型。

图4-7 人员接替模型


  针对某一部门具体管理人员的接替,用接替图表的方法较为直观。接替图表至少要包括两方面信息:一是对管理者工作绩效的评价;二是提升的可能性。前者一般由考核部门或上一级管理人员确定,后者则是在前者基础上由人事部门通过心理测验、面谈等方式得出。如图4-8所示。通过对组织内现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整,就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。

  组织内现有人力资源状况可以从组织的信息系统中提取。一般而言,组织的信息系统都有人力资源数据信息库。

  从框图4-9可以看出,预测未来人力资源储备(即供给)情况,必须分析人力资源流动。

职位层次 1984 1985 1986 1987

总经理

斯蒂芬

斯隆查理

销售副总经理


生产副总经理


资源开发副总经理


斯蒂芬


斯 隆


巴拉德


思 生

斯 通

斯蒂特

斯 通

万 生

丝林达提升代号
需要少量的发展已准备就绪需要相当程度的发展 力资源流动流动员、退休、伤残、死亡等现有人力资源


图4-8 管理人员接替图


图4-9 人力资源供给预测框图

总经理 斯蒂芬

提升代号

需要少量的发展

需要相当程度的发展

人力资源流动

流动员、退休、

伤残、死亡等

现有人力资源

未来人力资源储备

②人力资源流动及预测方法

  人力资源流动是指人力资源在组织内部的岗位变动以及人力资源流入和流出等情况。一般来说,组织里较低级岗位上的员工大多是从外面招聘进来的(流入);而专业技术人员和较高级岗位上的员工,如出版社的编辑、公司的部门经理等,既可以通过培训较低级岗位上的员工而获得(内部流动、晋升);也可以从外面招聘(流入)。因此,组织内的员工就有以下的流动情况存在:

 —滞留在原工作岗位上;

—平行性调动;

—晋升性调动;

—辞职或被开除;

—降职;

—退休;

—伤残;

—死亡。

这些变动都属于人力资源流动的分析范畴。

  对企业人力资源需求的预测仅仅完成了企业人力资源配置工作的一半,即仅仅回答了企业需要多少人力资源以及需要什么样的资源。接下来必须回答企业现在和未来人力资源的供给方面的问题。不过,在决定需要从企业外招聘多少雇佣者之前,必须首先预测在所有的空缺的职位中,有多少可以通过从内部招聘或者提升来填补。

  对企业人力资源供给的分析集中在下列问题上:企业当前有多少人?这些人有什么资格和兴趣?在未来的计划期内,这些人中间有多少仍然能够在企业服务?

  供给分析应考虑两个人力资源的来源,内部资源(在企业内可以利用的人)与外部资源(在劳动力市场可以利用的人)。对这两个来源,供给分析都不
仅仅考虑数量,还考虑其他因素,包括这些人的能力、兴趣和工作经历。供给预测一般是由对于当前企业的内部人力资源进行技能清单分析开始的,这是对企业当前雇佣的雇员的人数和技能进行的清点。

  在当前供给的基础上对未来的供给进行预测。这样,企业就可以了解在预测年内,还会有多少员工留在企业内继续服务。在这期间,必然有的员工会退休、会被提升、会调换职位、会离开企业。预测人力资源的供给就是要搞清楚企业内部的这些流动,从而对未来的人力资源供给进行调整。

  在做就业计划时,员工流失率在供给预测中有重要作用。一般说来,就业计划者,都会确定一个员工流失率作为人力资源管理的目标。然后,人力资源的项目会围绕这个目标进行工作和活动。有的企业在员工流失率方面的目标可能是降低员工流失率,而有的企业的目标则可能是提高员工流失率。如果一个企业处在其发展的上升期间,它就会努力降低员工流失率,尤其是降低高技能员工和优秀员工的流失率。如果一个企业处在发展的低潮,就可能以提高员工流失率为目标。采取的措施可以有,鼓励年老的、经验丰富而工资高的员工提前退休;制定裁减计划;实行招聘冻结等。一个特定的员工流失率被当成人力资源管理的目标,至于是增加还是降低员工流失率取决于企业面临的环境。

  一旦员工流失率被确定了,就可以结合当前的员工供给来判断未来的人力资源供给。这听起来太简单。实际上,对于一个小企业或小公司来说,这的确是比较容易的。比如,一个私营的食品杂货店,是由雇主自己经营的。他还有两个帮手,是非全日制的。因此,这个雇主只有两个员工可以“计划”。他在确定员工流失率时知道了有一个帮手会在明年离开这个职位,因此他需要一个新的员工供给。而对他来说,供给的来源有:他自己的孩子、把非全日制的雇员转成全日制的;在门口张贴广告;进行“走进来”式的招聘等等。但对于一个在不同的地方雇佣了成百上千的员工的企业来说,情形就完全不同了。

3.供给预测方法

(1)技能清单法

  在预测未来需要多少及需要什么样的雇员之前,必须对当前企业所有的人力资源和他们的技能状况进行清点。通过计划过程和对职位需求的分析,就可以得出未来企业的需求了。而通过评估现有人员的技能,并将其与需要的技能进行对比,就可以得出未来的职位需求信息了。比如,计划过程显示,在未来 5年内由于退休会产生4个主管的空缺。如果对现有人员的评估发现,在现有人员中,缺乏具有主管才能的人,企业就必须考虑通过培训现有人员来满足对这 4个主管的需求,或者通过外部招聘满足这一需求。相反,如果企业内部已有相应的人员可以满足这些职位的要求,那么企业就必须作出进一步的计划,对这些可能被提升的人离开他们原来的职位后产生的新的空缺进行替补。

(2)手工技能清单系统和更替图

  依靠手工登记保持关于员工的资格方面的资料,已经有相当长的历史了。在长期的发展中,形成了一些不同的登记系统。如表4-9所示的人事清单和开发记录就是其中有代表性的一种。这种方法收集每一个雇员的相关资料,然后将这些信息登记在清单中。所收集的信息包括:教育、由企业资助进修的课程、职业生涯和开发兴趣、语言和技能。这样的信息可以用于决定当前的员工中,哪一个适合晋升或者转换到空缺的岗位上去。

  一些雇主采用人事更替表来跟踪企业内部的候选人,为其最重要的职位预备人才。

  对于大型或者特大型企业来说,要依靠手工来常年维持和人事清单和开发记录更新成千上万的员工的技能清单上的资料,是一件十分困难和乏味的事情。计算机自然就被人们利用来完成这件艰苦的工作。现在已经有一些这方面的系统软件可资利用。这种系统大大节约了人力和时间,员工只需填写几页或者十几页纸的表格,将这些描述他们资格和经历的信息输入计算机就行了。当一个经理需要选择填补空缺职位的候选人时,他只要将职位的具体要求输入计算机,日期: 年 月
部门 科 小组 地点

进入企业日期 生日


职务名称

年 月 日 年 月 日
教育 学位、获取年份、获取大学(学院)专业领域

婚姻状况


大学(数字为教育年数)

1 2 3 4


课程(企业资助)

课程类型 课程名称 年 课程类型 课程名称年

初中 高中

123 123

生涯和开发兴趣您希望到什么样的环境下工作

您是否有兴 是□

趣改变工作 否□
您是否愿意为了开发 是□

像片的目的而作横向流动 否□

如果是,请具体说明您的愿望

A 在您当前的职位上改进技能和表现

你认为现在已经可以被任命干什么了?

外语 写作 口语 身份证号码

B 为晋升而改善能力,增加经历

你能否接受转 是□

岗到其他部门 否□

社会与组织 过去五年加入的社会组织,和在其中担任的工作

好□ 一般□ 好□ 一般□

技 能

  您认为你需要什么样的培训技能的种类 获得的证书(如果有的话) 技能的种类 获得的证书(如果有的话)其他特别的工作经历,和/或服役经历 娱乐、嗜好、兴趣

地 点 从 年 至 年

计算机就会自动进行搜索,将合格人选的名单打印出来。

表4-9 人事清单和开发记录


部门 科 小组 地点

进入企业日期 生日

年 月 日 年 月 日

大学(数字为教育年数)

1 2 3 4

初中 高中

123 123

您是否有兴 是□

趣改变工作 否□

生涯和开发兴趣

您认为你

需要什么

样的培训

你能否接受转 是□

岗到其他部门 否□

社会与组织 过去五年加入的社会组织,和在其中担任的工作调出或退休外来领导干部内部提升
提升管理人员技术人员

表现出一定的管理能力
进修后晋升制度性退出

自愿离职

操作人员

(需充沛体力)

招工

操作人员

(不需充沛体力)

年龄、精力体力不合适调整
(3)马尔可夫模型

  马尔可夫模型是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方法。其前提是:企业内部人员有规律的转移,且转移概率有一定的规则,如下图所示。

图4-10 企业人员转移流程图


设定:

ni(t):时刻t时i类雇员人数;

Pji:从j类向i类的转移概率;

ri(t):在时间(t-1,t)内i类所补充的人数。

因而有:

ni(t)= nj(t-1)·Pji+ri(t) (4.3.19)

式中:i,j=1,2,…,k;

t=1,2,…;

调出或退休外来领导干部内部提升提升

管理人员

技术人员

表现出一定的管理能力

进修后晋升制度性退出年龄、精力体力不合适调整

为职务分类数。

为将式(4.3.19)写成向量形式,再假设:

N(t)=[n1(t),n2(t),…,n k(t)]为时刻t时人数的行向量;

R(t)=[r1(t),r2(t),…,r k(t)]为在(t-1,t)时间中补充人数的行向量;

这样,公式(4.3.19)就可以写成:

N(t)=N(t-1)·P+R(t)(t=1,2…) (4.3.20)

马尔可夫模型的关键是确定转移概率,如果转移概率确定,则运用模型预测较简单。如果转移概率未知,则用公式(4.3.21)估算转移概率值:

设mij(t)为时间(t-1,k)内从i类转移到j类人员数量。则转移概率Pij为:


(4.3.21) 式中:i=1,2,3,…,k;

j=1,2,3…,k;

T一般取3或4即可,不宜过长。

(4)新产品开发对人力资源结构和数量影响的预测

  产品的更新换代将打乱原有的生产秩序和加工工艺过程,使各个环节上的劳动量发生重大改变,相应地将改变岗位和职位的数量和结构,对此必须加以预测。这里介绍一种效率定员预测方法。此法按劳动定额计算定员。

其计算公式:

(4.3.22)


式中:M2--效率定员人数;

T--单位产品工时定额;

Q--产品产量(要求产品方案可靠);

C--计划期废品工时(依工种而异);

B--零星任务工时(在机械工业B=5%~10%);

t--制度工时,指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的

乘积,即(365-104)×8=2088小时;

p--工时利用率(制度规定的工时利用程度,小于100%);

a--工时定额完成率(一般大于100%)。

此法适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。关键是合理确定T和Q。

(5)设备的技术改造与更新对人力资源结构影响的预测

设备的技术改造与更新会从根本上改变现有的人力资源结构和职位序列,人力资源需要重新组合。要依据设备技术改造计划,预测人力资源结构、职位序列、人员数量与素质的新变化。推荐一种设备定员预测法。这是一种根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次,按照单机设备定员,计算编制定员的方法,适用于操纵设备作业工种的定员。

其计算公式:


(4.3.23)

式中:M3--设备定员人数;n--同型设备开台数(按生产需要);

m--单机定员标准;

s--该型设备平均开动班次(按实际需要);

K--出勤率(<100%,如95%)。

此法关键是正确确定n、s。至于出勤率主要是为了考虑替补率J(一般为 5%~8%),要求J+K≤100%。尽量培养一专多能的员工,减少替补率。

(三)人力资源供求综合平衡

  人力资源供求平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的,人力资源供求预测就是为制定具体的供求平衡规划而服务的。企业人力资源供求关系有三种可能:

(1)人力资源供求总量平衡,结构不平衡;

(2)人力资源供大于求;

(3)人力资源供小于求。人力资源供求规划即是根据企业未来供求关系的预测结果,制定相应的措施,实现供求平衡。

1.企业人力资源结构不平衡的措施

  应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划,如晋升计划、培训计划等。

2.企业人力资源供不应求的措施

  当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时,可根据具体情况选择下列不同方案以避免。

(1)将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

(2)如果高技术人才出现短缺,拟定培训与晋升计划,在企业内部无法满足要求时,再拟定外部招聘计划。

(3)如果短缺现象不严重,且本企业员工又愿延长工作时间,则可根据《劳动法》有关规定,制定延长工时适当增加报酬计划,这只是一种短期应急措施。

(4)制定提高企业资本技术有机构成的计划,提高工人劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。

(5)制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者、或聘用小时工等。

(6)制定聘用全日制临时工计划。

  总之,以上措施,虽是解决企业人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是制定科学的激励计划,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。

3.解决企业人力资源供大于求的措施

  企业人力资源过剩是发展中国家目前企业在人力资源规划中所面临的主要问题,解决企业人力资源过剩的常用方法有:

(1)永久性辞退那些劳动态度差,技术水平低,劳动纪律观念不强的员工。

(2)合并和关闭某些臃肿机构。

(3)鼓励提前退休或内退,对那些接近退休年龄而未达退休年龄者,制定一些优惠措施,如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休。

(4)加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业的扩大再生产准备人力资本。

(5)在加强培训,使员工掌握多种技能,增加他们择业竞争力的前提下,鼓励部分员工自谋职业,同时可拨出部分资金,开办第三产业。

(6)减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业则按员工完成工作任务量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间、降低工资水平。在制定平衡人力资源供求措施的过程中,不可能是单一的供大于求或供小于求,往往出现的是某些部门人力资源供过于求,而另几个部门又可能供不应求,也许是高层次人员供不应求,而低层次人员的供给却远超过需求。所以,应具体情况具体分析,制定出相应的人力资源部门或业务规划,使各部门人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到协调平衡。

  工业化与人力资源总供求的变动趋势。在工业化过程中,不仅会增加人力资源的需求与供给,而且会改变人力资源供求在地区、产业间的配置结构。

  从人力资源总需求上看,在工业化过程中由于资本积累的增加,生产的扩张,社会生产力的发展,会导致社会总需求的增加与经济增长的加速,并且会刺激需求——人力资源总需求的增加。同时,由于产业结构及经济结构的变化,第二、三产业对人力资源需求的增加速度一般快于第一产业对人力资源需求的减少速度,最终增加人力资源总需求。

  从人力资源总供给上看,由于在工业化过程中,要以先进技术为依托,从而要求劳动力素质有相应地提高。这必然提高人力资源总供给的质量等级。同时,农业劳动力可以转移到非农业部门,可以转移到城镇中去寻找工作岗位,从而农业剩余劳动力得以就业。最终都会增加人力资源总供给水平。

  城市化是指城市由于性质、数量、规模、形态、内容发生急剧变化而引起的城市人口猛烈增长的过程,也是城市经济生活逐渐占据统治地位的转变过程。所以,城市化是通过人口绝对量和相对量来反映城市经济质变的全过程。

城市化对人力资源供求的影响,主要表现在两方面:

(1)城市化的速度和规模决定人力资源流动率的增长速度及人力资源流动规模以及人力资源城乡结构的变动率。

(2)城市化的方式决定人力资源流动方式以及劳动者流动的行为。17世纪的英国经济学家威廉·配第在他的名著《政治算术》中认为,制造业比农业,进而商业比制造业将得到更多的收人。并认为,不同产业之间的相对收入的差异,促使劳动力向能够获得更高收入的部门流动。后来,英国经济学家科林·克拉克根据大量统计资料进行时间序列分析,认为随着经济的发展,人均国民收入的提高,第一产业的就业比重将不断减少,而第二产业、第三产业的就业人口比重将不断增加,这一发现被称为“配第—克拉克定理”,这一定理阐明了社会经济的发展引起产业结构的变化和劳动力流动的规律。

劳动力产业间转移的根本原因在于经济发展,所以劳动力产业间的转移,不仅直接地改变了现有人力资源在不同产业间的配置,而且由于第二、三产业的发展,拓宽了就业空间,扩大了经济活动总量。这样,必然扩大人力资源总需求。

(四)人力资源信息系统

1.内容和功能

(1)内容

  计划的依据是信息。脱离大量翔实的信息而作出的计划是想当然的计划,对事物未来的发展起不到精确的作用。所以说,人力资源规划的效果如何,在一定程度上取决于企业人力资源信息系统建立与否及其内容的真实可靠程度。市场经济条件下,企业成了完全的市场主体,自主经营、自负盈亏。企业所面临的内外环境随时均可发生深刻的变化,而这些变化势必影响企业人力资源信息的改变,这就要求企业人力资源信息系统应建立一个动态的开放系统。

完善的企业人力资源信息系统包括如下内容:

①企业战略、经营目标及常规经营计划信息,根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。

②企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。例如,外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势,各类需求人员的供职条件,国家政府部门对劳动用工制度的政策法规等等,均对企业人力资源规划产生影响。

③企业现有人力资源的信息,只有在准确的现有人力资源信息的基础上,才能作出最有效的人力资源规划。

一般来说,人力资源信息系统如下图所示至少应包含下列具体信息:

——自然状况:性别、年龄、民族、籍贯、体重、健康状况等。

——知识状况:文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。

——能力状况:表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其他特长的种类与等级。

——阅历及经验:做过何种工作,担任何种职务,及任职时间、调动原因、总体评价。

——心理状况:兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力。

——工作状况:目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性。

——收入情况:工资、奖金、津贴及职务外收入。

——家庭背景及生活状况:爱人情况及偏好,家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。

——所在部门使用意图:提留、调、降。

  根据上述信息,可综合开发许多有用的二次信息。如人力分布、结构、积极性及冗员等,据有关经验,250人以下的组织,工人的档案管理和索引卡系统十分有效,而对大型组织则须采用计算机,且须配备既有人力资源管理经验,又懂计算机的专门人员负责建立和管理人力资源信息系统。

(2)功能

企业人力资源信息系统除为人力资源规划决策提供信息外,还具有以下功能:

①可为企业制定发展战略,提供人力资源数据;

②可为人事决策提供信息支持;与国内外同行比较少实力水平与国内外同行比较的劳动生产率人力资源会计信息历史走向人力资源总体评价战略目标人力资源素质人力配置人力利用社会人力资源任用标准战略依据战略
战略依据人力资源标准及潜力战略要素企业规划人力需求

企业内部人力供给

企业供求人力差异

培训需求

调剂需求

晋升需求

增加薪资需求人力资源

规划及决

策支持管理

绩效统计

薪资统计

人员流动统计

人员健康统计

工作、生活质量统计

思想观念统计

人事业务支持

政策导向

人员流向变动

人员绩效变动

人员健康变动

人员态度变动

形势分析

人事改革反馈

图4-11 人力资源信息系统框图


③可为企业管理效果的评估提供反馈信息;

④可为其他有关人力资源的活动提供快捷、准确的信息。

具体地说,人力资源信息系统对人力资源主管从事各方面的管理活动均有重要作用。人力资源信息系统框图如图4-11所示。

与国内外同行比较少实力水平

与国内外同行比较的劳动生产率

人力资源会计信息

历史走向人力资源

总体评价

企业规划人力需求

企业内部人力供给

企业供求人力差异

培训需求

调剂需求

晋升需求

增加薪资需求

人力资源

规划及决策支持

人员流向变动

人员绩效变动

人员健康变动

人员态度变动

形势分析

人事改革反馈

2.企业信息系统的运作过程

  企业信息系统的运作,即根据企业经营管理活动的客观需要,按照一定的原则和方法,对有关信息进行收集、加工、传递、存贮、检索和输出的管理过程。信息收集是信息管理的基础工作,也是信息处理的第一个环节。收集到信息以后,要使其成为具有明确目的性和特定使用价值的企业资源和管理手段,必须经过以下环节的处理:

(1)信息加工

  信息加工是按照一定的原则和程序,采用适当的方法,将收集到的信息进行筛选、分类、计算、分析、编排,使企业所需要的信息标准化、系列化、实用化。信息加工是信息处理的重要环节,因为,信息加工使繁杂的信息资料转变为具有使用价值的信息。在信息收集过程中,将广泛的信息资料收集进来,这些信息资料是各种客观存在的反映,是杂乱无章的。

(2)信息传递

  信息传递是企业根据经营管理的客观需要,面向既定目标,通过特定的渠道,将加工后的信息有效输送到信息使用者手中的自觉活动过程。信息传递是实现信息价值的前提条件,因为,信息传递为信息管理目的的实现提供了保证。企业信息处理不是目的,而是手段。

(3)信息贮存

  大量的信息重复使用,或在前次使用后再加工,形成新的信息。如果没有信息贮存,就不能充分利用已收集、加工的信息,同时还要耗资、耗人、耗物来组织信息的重新收集、加工。有了信息贮存,就可以保证随用随取,为单位信息的多功能利用创造条件,从而大大减低了费用。

(4)信息检索

  信息检索是通过建立科学的制度,拟定有效的手段,采用简捷的方法,达到能够对所贮存的信息随时查询、使用的信息处理手段。信息检索的关键是正确使用检索工具。检索工具应该能够明确信息贮存的地点,指示查找的线索,概括信息的内容,为查询者和使用者提供选择和鉴别的依据。目前中国企业信息检索工具主要有索引、文摘、目录、名录等。

(5)信息输出

  信息输出是将处理完毕的信息,采用适当的形式输送到使用者手中的过程。信息输出是信息处理的最后一个环节。如果从管理的信息系统看,信息输出标志着信息中心完成了信息处理的一次循环,将信息推向了企业经营管理过程。如果从企业运用信息从事经营管理活动看,信息输出则表明一次经营管理活动的结束,将经营管理的成果转换成一定的信息形式,输送到有关部门。

3.人才规划决策的数学模型

  人才规划与决策支持系统的模型有两类:一类是人才需求总量预测模型;一类是人才需求分类预测模型。它们是一个问题的两个方面,有着密切的联系,下面我们分别讨论这两类模型。

(1)人才需求总量预测模型

  要进行专门人才需求预测,首先要分析哪些因素与人才需求总量有关,以便在建立数学模型时确定有关的变量,但不可能把影响专门人才需求的所有因素都包括进去,只能选取主要的因素。根据理论分析和实践的经验,可以认为影响企业专门人才需求的因素有员工总数、生产规模、生产技术水平、资金投入等。

①员工总数的影响:对于一定类型的企业来说,各级各类劳动者之间应有一个合理的比例。换句话说,在一定的生产技术水平之下,各类专门人才的数量与员工总数之间应该有一定的比例。当其他条件相同时,企业所拥有的专门人才的数量将随员工总数的增加而增加。

②生产规模的影响:对于一个企业来说,在生产技术水平变化不大的情况下,提高生产能力,扩大生产规模,除了控制自身的能力,提高劳动生产率之外,主要依靠增加投入。企业的投入通常分为资金投入和劳动力投入,相应的资金投入往往需要同相应的劳动力投入相配套。因此,企业的生产规模的扩大需要增加专门人才的数量。

③生产技术水平的影响:生产技术水平的高低取决于设备的先进程度与劳动者生产技能与企业和管理水平的高低,但这几个因素不易数量化,按照经济学的观点,可以用产出量与投入量之比来衡量。也可以看成投入量与产出量的函数。在不同的模型中,该量可以采用不同的表示方式。关于生产技术水平与专门人才数量的关系,并不总是单调递增的关系。在生产技术发展的初期阶段,由于采用了一些新技术和新设备,对各类专业技术人才的需求有不断增多的趋势。但当自动化程度提高以后,工作变得简单起来,对专业技术人员需求数量就会减少。

④资金投入的影响:资金投入包括固定资产和流动资金两个部分,其中固定资产的投入将有助于改善企业的设备配置和增加设备的数量,这将导致对专业技术人员需求的增加。

在以上分析的基础上,我们选定了三个数学模型:

模型1:生产函数模型

该模型首先由道格拉斯提出,它描述投入量和产出量之间的关系:

y=A(t)×Lα×Cβ (4.3.24)

其中:y为总产出量,可以是总产值、销售额或利润等,以万元为单位。

L为劳动投入量(以人为单位),为劳动力弹出系数,反映由于劳动力变化引起产出变化的程度。

C为资本投入量,包括固定资产和流动资金,以万元为单位。β为资金弹出系数,反映由于资金的变化引起产出变化的程度。

A(t)=y/(Lα×Cβ)表示投入与产出的函数关系,可看作企业的生产技术水平,它是一个随时间变化的量,但在短时期内可近似地视为常数。式(4.3.24)取对数后可得式(4.3.25):

ln(y)=ln(A)+αln(L)+βln(C) (4.3.25)

式(4.3.25)可简化为式(4.3.26):

Y=a1+b1×x1+b 2×x2 (4.3.26)

其中Y=ln(y),a1=ln(A),X1 =ln(L),x2=ln(C),b1=a,b 2=β。

  根据企业最近十年的历史数据(总产值、员工总数、固定资产、流动资金等),运用多元线性回归方程的算法,即可确定式(4.3.26)的系数。用此方程可求出员工总的需求量,然后乘以适当的比例系数即得专业技术人员的需求量。

模型2:用企业的劳动-资金产出率来表示企业的生产技术水平,它等于劳动生产率与资金产出率的乘积,公式如下:

G(t)=[y(t)/L(t)]×[y(t)/C(t)] (4.3.27)

  其中t为年号,y为生产总值,L为劳动投入量,C为资金投入量,G为生产技术水平。

我们选取企业的专业技术人员数为被解释变量(用y表示),选取生产总值(用x1表示)和生产技术水平(用x2 表示)为解释变量,则模型为:

Y=a1+b1×x1+b 2×x2 (4.3.28)

  在生产技术水平中已隐含了劳动力投入量和资金投入量,为了避免出现多重共线性,没有选这两个量作解释变量。式(4.3.28)与式(4.3.26)相似,可用最近十年的历史数据及多元回归方程的算法求解。

模型3:在式(4.3.27)中,生产技术水平与生产总值的平方成正比,若令生产技术水平为:

A(t)=y/(L×C) (4.3.29)

式(4.3.29)表明,生产技术水平等于产出量与劳动量投入和资金投入乘积的比值。仍然选取专业技术人员的需求量为被解释变量,选取生产总值与技术水平为解释变量,模型3在形式上与模型2相似(公式(4.3.29)),解法也基本相同。

  上述三个模型均在一定程度上反映了专业技术人才的需求量同企业的总产值、劳动投入和资金投人的依赖关系,但这些模型是否适用于某个企业,则要看统计检验的结果如何。在多元回归算法中通常用到F检验(对模型中全部回归系数的显著性检验)和t检验(即对模型中个别回归系数的检验),只有通过了这两种检验并且符合经济规律,模型才有实际意义。

由于企业所处的环境不同,生产力水平与劳动力投入、资金投入的不同,不同的企业可以选用不同的数学模型。

(2)人才分类预测模型

  总量预测模型只能计算出专业技术人才总的需求量,要明确企业中各类人才的需求量,还必须建立人才分类预测模型。

  按照工作人员性质的不同,我们将企业的专业技术人才分为以下八类,即科研开发、生产工艺、技术服务、供应销售、生产管理、政工干部、后勤服务和其他。在生产过程中,各类人员的数量不是固定的,经常有人从一种类型的工作转到另一种类型工作。为了描述这种变化,我们采用了马尔可夫数学模型,又称马尔可夫链,公式如下:

[Y(t+1)]=[Pi.j]×[Y(t)] (4.3.30)

其中[Y(t+1)]为第t+1年各类人员的数量(8×l矩阵),[P i.j〕为马尔可夫矩阵(8×8)。

对于矩阵元素Pi.j作如下规定:

当i≠j时,Pi.j表示第j类人员向i类的转移率;

当i=j时,Pi.j=1-B(i)-C(i)-D(i)+E(i)。

其中,B(i)--第i类人员的离退休率;

C(i)--第i类人员的调率;D(i)--第i类人员向其他类的转移率;

E(i)--第i类人员的补充率。

  马尔可夫矩阵可由员工简历库及离退休员工库直接求出。如果已知t年各类人员的数量,根据方程(4.3.30)即可解出下一年各类人员的数量。用马尔可夫矩阵作人才分类预测时,我们作了两点技术处理:

①计算矩阵元素中的转移率时,我们用最近三年的转移率的平均值代替最后一年的转移率。

②在计算各类人员的补充量时,各类人员取相同的增长率。

4.系统结构

例如某企业现有专业技术人员252人,模型2通过了统计检验,在系统提示下,用户可以选择输入几个参数。假定输入下列参数:

生产总值的变化率为:0.30

员工总数的变化率为:0.03

固定资产的变化率为:0.20

生产总值的变化率为:0.30

流动资金的变化率为:0.30

系统输出专业技术人才的总量为:279人

  然后将此数据作为分类预测的依据用马尔可夫模型计算各类人员的变化。若选定三年作为实现规划的期限,系统立即输出各类人员的增减计划。

  该系统虽是以某一企业的数据为基础开发的,但整个软件系统有较强的通用性,更换历史数据,并根据企业的员工的简历和员工的调离情况计算出马尔可夫矩阵,该系统对其他大中型企业也是适用的。

(五)企业人才规划决策支持系统

  在市场经济的大潮中,每一个企业都面临着激烈竞争的外部环境。企业在这种环境中能否站稳脚根,立于不败之地,取决于它的产品能否赢得顾客。任何高质量的产品都是企业员工共同创造的,而各类专业技术人才,在生产过程中起着关键的作用。所以说企业之间的竞争表现为商品的竞争,但实质上是人才的竞争。因此,许多企业家都很尊重知识,爱惜人才,重视人才的培养与合理使用。

  计算机作为现代化管理的重要工具,已在许多企业中逐步采用,如何应用计算机加强人才的管理,是一个值得研究的课题。为此,根据对北京某企业的调查,并对该厂现有的人事管理信息系统进行了分析,发现该系统虽然可以向管理人员提供一些有用的信息,但总的来看,该系统的功能是比较弱的,主要存在以下几个问题:

(1)从信息的内容来看,目前的系统只是存贮了员工档案的基本信息,对于员工在工作过程中知识水平的提高、工作能力的增强以及工作的绩效等不断变化的情况则没有反映,这对于全面地了解和正确地使用一个人是远远不够的。

(2)现有的人事管理信息系统只能提供常规的统计报表和简单的查询,不能提供多种条件的组合查询。

(3)对历史数据缺少分析,没有提供预测和决策功能。如一个企业家在考虑企业的发展时,可能提出这样的问题:如果企业生产的规模扩大50%,各类人才需要补充多少?现有的信息系统是无法回答的,而这类问题正是企业的决策者最关心的。要回答这类问题,必须建立人才管理决策支持系统。

  决策支持系统与管理信息系统的最大区别在于前者需要用数学模型对数据库中的信息进行科学的分析,提出各种预测方案供领导决策时参考。

  新开发的人才信息管理与决策支持系统,从信息的内容上看,增加了员工简历库、素质测评库、培训库、奖励库、科技成果库等。从查询的功能上看,提供了很强的综合查询的能力,可以对六个库中的任何一个字段提出查询要求,系统能迅速进行检索。为了加强专业人才的管理,建立了人才规划与决策支持系统。

(六)专家系统技术应用于企业员工甄选决策的探讨

  企业员工甄选决策是企业最重要的人事决策之一。员工甄选就是选择合适的候选人,录用在某一职务上的过程。通常的方法是,要求候选人提供某些资料(如简历、学历证书、推荐信、档案等),企业运用一些测试工具(如智力测验、个性测查等)对这些候选人加以测试,根据对资料的分析和测试结果,来预测某些申请人比其他人更适合做某些工作。具体讲,可以通过以下步骤来进行:

(1)对职务进行分析。利用职务分析程序分析职务的优秀绩效所需要的个体的知识、技能、能力条件。最好的员工是最符合这些条件者。某个人对某一职务可能是最好的人选,而对另一个职务就不一定了。

(2)根据职务分析的结果建立职务的绩效标准。

(3)依照职务绩效标准选择预测源。包括心理测量、问卷调查、情境练习、自我评定、履历、推荐信、面试等。

(4)评定测量变量。即对候选人的职务绩效变量进行评定和测量。包括对自我评定、履历、推荐信、面试等有关变量的评定,以及运用心理测量、问卷、情境练习等对候选人进行有关变量的测试。根据这些变量评定和测试的结果,确定哪些候选人入选。

(5)研究预测源的效度。这一步是比较、确定预测源分数的差异与标准分数的差异是否相关,即预测源的标准关联效度是否高。通过统计分析,计算相关系数得到效度值。

(6)确定预测源的效用。一个预测源的效用是由预测源的效度、信度、录用率、基础率、成本等因素构成。录用率是指职务空缺数与申请人数的比率。基础率是指在一定就业状态下,现有员工中具有优秀绩效水平者的比率。成本即使用某种预测源所需要支付的费用。

(7)再分析。一段时间以后,职务可能会发生变化,职务变量亦随之改变,预测源的效用也会发生变化。因此,每隔一段时间,就应对上述问题进行再分析,并据此进行员工甄选。


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