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HR人力资源管理重点

第一章

一、什么是企业的核心能力?企业的核心能力有哪些特征?

核心能力是企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。特征:1、价值性  2、独特性  3、难模仿性  4、组织化

 

二、何为人力资本?何为人力资源?

人力资本指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合 。   

人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合,它应包括数量和质量两个方面。

 

三、何为人力资源管理?人力资源管理的对象是什么?

人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。对象是人力资源。

 

四、企业人力资源部门应该履行哪些职责?

1、人力资源规划;  2、组织结构设计和岗位设置;  3、人员调配;  4、人员招聘; 5、培训开发;                            6、绩效管理;7、薪酬管理; 8、员工关系管理;9、企业文化建设 10、人力资源数据库建设与管理

 

五、试述人力资源管理与传统的人事管理之间的区别。

(1)从组织的角度来看:人事管理是管理人的活动,而人力资源管理的活动则更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。

(2)从管理实践来看:人力资源管理人员与业务人员之间的工作关系将更为密切。

①人事管理的目标是吸引、保留和激励员工,而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高;

②人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务,而人力资源管理则更为关注人力资源对企业的影响;

③人事管理的实践是以个体为中心,人力资源管理则是以团队为中心,对人力资源的开发也由个体转向团队。     ④人力资源管理更好的为企业的战略服务

 

第二章

一、人力资源管理系统设计的基础和依据是什么?

人力资源管理系统的设计思路:1、对企业的使命追求及战略的认识; 对企业的组织与工作系统的研究。----职类、职种、职位分析与评价     2、对人的特征和内在规律的把握。-----素质模型

人力资源管理系统的两大基础:1、企业的职位分析与评价     2、素质模型

 

二、何为职位?何为人力资源的价值链?

职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位。

人力资源价值链是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

 

三、战略性人力资源管理系统的组成要素包括哪些内容?

1、基于战略的人力资源规划系统;           2、人力资源的获取与再配置;

3、基于职业生涯规划的培训开发体系;      4、以职位和能力为基础的薪酬体系;

5、以关键业绩指标(KPI)为核心的绩效管理体系。

 

四、人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么?

1、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现

1)企业文化与价值观体系;2)职位说明书与任职资格标准;3)KPI指标体系;4)培训开发体系。

2、激励机制根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。

因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现

1)薪酬体系设计 ; 2)职业生涯管理与升迁异动制度;3)分权与授权系统

3、约束机制:其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。   

约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。

(1)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系(2)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

(3)员工基本行为规范                                      约束机制要注重人性化的管理

4、竞争与淘汰机制:企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。

企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

(1)竞聘上岗制度(2)末位淘汰制度(3)人才退出制度        竞争与淘汰机制也要注重人性化

 

第三章

一、什么是职位分析?简述职位分析应遵循的原则。

职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

原则:1、以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接;

2、以现状为基础,强调职位对未来的适应;3、以工作为基础,强调人与工作的有机融合;

4、以分析为基础,强调对职位的系统把握;5、以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理。

 

二、试分析职位分析在战略与组织管理中的重要作用。

1、实现战略传递:通过职位分析,可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够得以落实;

2、明确职位边界:通过职位分析,可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能得已落实;

3、提高流程效率:通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象;

4、实现权责对等:通过职位分析,可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致;

5、强化职业化管理:通过职位分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上,形成该职位的工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

 

三、试分析职位分析在人力资源管理系统中的重要作用。

职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础,其基本用途可参见下图:

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  工作设计工作再设计        提高工作生活质量职业安全与卫生项目 


四、通用职位分析方法主要有哪几种形式?试述各自适用的范围及把握的关键点。

1)访谈法:能够适用于各层各类职位的职位分析要求,且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。

 进行职位分析访谈需要把握以下关键点:访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认。

2)非定量问卷调查法:是职位分析中广泛应用的方法之一,问卷调查法收集信息完整、系统、操作简单、经济,可在事先建立的模型指导下展开,因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查方法。

3)SMES会议法(主题专家会议法):通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。

SMES会议在整个组织管理过程中,有着极其广泛的用途,比如传统的德尔菲法等。

通常说来,在职位分析中SMES会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。

 

五、何为任职资格?何为职位评价?

任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作,并取得良好的工作绩效,任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。         

职位评价是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动,其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。

 

第四章

一、简述狭义人力资源战略规划的定义?

狭义人力资源战略规划指对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

 

二、企业经营战略与人力资源战略规划的关系如何?

1、人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分,是为企业经营战略服务的,是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式,是企业人力资源开发与管理的“龙头”。

2、人力资源战略规划必须与企业的经营战略保持一致,为企业的整体战略服务,同时还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。  

 

三、人力资源战略规划包括哪几方面的内容?人力资源战略规划的具体表现包括哪几个方面?

主要包括:人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。

具体表现:在执行人力资源战略规划时,人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划,即:接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划。

1)接替晋升计划:其目的是根据企业的人员分布状况和层级结构,拟定人员的晋升政策的计划。

2)人员补充计划:其目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺的计划。

3)素质提升计划:其目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员的计划。

4)退休解聘计划:其实质是为企业建立起淘汰退出机制的计划。

 

四、试论述人力资源战略规划的步骤。

1、确认现阶段的企业经营战略,明确此战略决策对人力资源战略规划的要求,以及人力资源战略规划所能提供的支持  2、现有人力资源盘点     3、人力资源需求预测     4、人力资源供给预测

5、制定人力资源战略规划   6、执行人力资源战略规划和实施监控   7、评估人力资源战略规划

 

五、何为人力资源需求预测?人力资源需求预测定性分析与定量分析的方法主要有哪几种类型?并了解各方法的内涵。

人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。

(1)定性预测方法

a、经验预测法:根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法,即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。

b、德尔菲法:德尔菲法(专家评估法)是听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施,并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。

(2)定量预测方法

a、回归分析:通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系,从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。Y=a+∑bX

b、趋势分析法:根据已知的时间序列,用某种数学模型向外延伸,以得到未来的发展趋势。

 

六、 简述人力资源供给预测技术中的马尔科夫模型的含义。

根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。是用来预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。   

 

第五章

一、何为素质?员工素质由哪些核心要素构成?

素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

构成:(1)动机(2)个性(3)自我形象与价值观(4)社会角色(5)态度(6)知识(7)技能

 

第六章

一、什么是人力资源的获取与再配置?试论述两者之间存在的关系。

人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求,通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。

人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素,对员工重新评价、重新配置的过程。

关系:由于人力资源再配置的过程是组织重新培育或认识员工的新价值的过程,从组织层面上看,相当于增加了新的人力资源,因此人力资源再配置的过程也是组织人力资源获取的重要途径。

 

二、企业为何要进行人力资源再配置?人力资源再配置的主要目标是什么?如何保证其目标顺利实现?

因为对人力资源的一次配置总是会存在或多或少的缺陷,因此组织中应存在一个动态调节机制,服务于组织内部的人力资源再配置。       主要目标:解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾。

 

三、试论述人员招募与甄选的区别。

人员招募与甄选是完全不同的活动。

1、人员招募是指组织确定工作需要,根据需要吸引侯选人来填补空缺的活动。

人员招募的目的:形成一个工作侯选人的蓄水池,从中进行选择活动。

2、甄选是指从所有来应聘这一职位的侯选人中进行选择的活动。

甄选的目的:就是通过采用适当的甄选方法和程序,在最优的时间和成本的预算约束下,实现合适的人与合适的工作的匹配。

 

四、人员招募实施阶段主要应考虑哪些问题?

1、组织优劣势分析  2、内部还是外部招募  3、外部招募的渠道与策略选择  4、招募者的选择

 

五、试论述内、外部招募的优缺点。

1、内部招募的优势:1)组织对候选人的能力有清晰的认识;2)候选人了解工作要求和组织;   

3)奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气。

2、内部招募的劣势:1)会导致“近亲繁殖”状态;  2)可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾。

3、外部招募的优势:1)更大的候选人蓄水池;    2)会把新的技能和想法带入组织;

3)比培训内部员工成本低。

4、外部招募的劣势:1)需要更长的培训和适应阶段; 2)内部的员工可能感到自已被忽视。

 

六、何为工作轮换?

工作轮换是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面驱动因素。

主动因素:员工素质、能力多样化要求、职业生涯发展 被动因素:提高适岗率、防止腐败、山头主义

 

七、人力资源再配置的理论基础有哪几种?

1、勒温的场论:  B=f(p,e)        式中:B:个人的绩效;p: 个人的能力和条件;e:所处环境

2、库克曲线:  库克提出了人的创造力周期的统计曲线,从这一角度论证了人才流动的必要性。

库克曲线认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上,及时进行工作轮换,不断赋予员工新的任务和使命,以保持其旺盛的创造力。

3、 目标一致理论: F=P*CosΘ    式中:F:表示一个人实际发挥出的能力;P:表示一个人潜在的最大能力;Θ:表示个人目标与组织目标之间的夹角

显然:1)当个人目标与组织目标完全一致时,即:Θ=0, CosΘ =1,F=P,个人潜能得到充分发挥。

2)当两者目标不一致时,即:F<P,个人的潜能受到抑制。

4、人性假设理论:该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。

 

第七章

一、简述绩效、企业绩效、绩效管理的基本概念。

绩效,也称为业绩、效绩、成效等,反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

企业绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率。  绩效管理就是指对各个层次的绩效进行综合管理。

 

二、绩效管理的核心思想是什么?

 

三、什么是关键绩效指标?

关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。

 

四、简述关键绩效指标的目的。

1)其目的是建立一种机制   2)将企业战略转化为内部过程和活动

3)以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益

 

五、绩效管理实施过程包括哪些环节?

1)绩效目标和计划:是绩效管理实施过程的起点。

2)绩效辅导和监控:指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题,同时给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。

3)绩效评价和经营检讨:对被考核者的目标成果进行客观、公证的评价,对完成不好的指标进行分析,寻找问题的根源,并确定改进的措施。

4)反馈和激励:调动员工完成绩效指标的积极性。

 

六、试论述绩效考评的目的及有效的绩效考评应满足的条件。

有效的绩效考核应满足的条件:1)提供反馈:带来绩效改进的建设性反馈

2)修改绩效计划:确定新的绩效目标或者行动计划

3)支持人力资源管理:为薪酬、晋升、培训已经雇佣员工等方面提供支持。

 

七、何为平衡计分卡?

平衡计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标,使组织能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

 

八、简述绩效考评 、晕轮效应及居中趋势的基本概念。

绩效考评(绩效考核、绩效评价):是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。

晕轮效应:指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高,就会导致对此对象的其他要素也评价较高。

居中趋势:居中趋势就是被考核者的考评等级都向中间靠拢。

 

第八章

一、什么是薪酬?薪酬一般由哪些要素构成?关于薪酬有哪几种不同的视觉?

薪酬:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工。 构成:工资、奖金、福利、股票期权等。

几种不同的视觉:1)经济学的视觉;2)心理学的视觉;3)管理学的视觉

 

二、股票期权主要包括哪几种类型?

股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。

员工持股计划主要针对企业中的中基层员工,而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。

 

三、何为总体薪酬?薪酬中经济性报酬一般由哪些要素构成?

总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利、还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。

1、经济的(1)直接的:基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权。

(2)间接的:保险、补助、优惠、服务、带薪休假等。

2、非经济的(1)工作本身:工作的趣味、工作的挑战性、工作的责任、工作的成就感等。

(2)工作环境:友好和睦的同事关系、领导者的个人品质与风格、舒适的工作条件等。

 

四、薪酬设计必须遵循哪些基本原理?

薪酬设计的四性原理1)内部一致性(即内部公平性) 2)外部竞争性  3)激励性  4)管理的可行性

 

五、何为绩效调薪?绩效调薪的前提是什么?

绩效工资又称为绩效调薪,它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整,并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。

前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。

 

六、试论述以职位为基础的工资体系设计流程。

工资体系设计流程以职位为基础的工资体系,是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资。

设计步骤如下:(1)通过职位分析,形成职位说明书  (2)在职位分析的基础上进行职位评价

(3)在准确界定相关劳动力市场基础上,进行外部劳动力市场薪酬调查

(4)确定公司的竞争性薪酬政策   (5)建立职酬结构   (6)建立薪酬结构的管理机制

 

七、何为寛带工资结构?

所谓宽带工资结构,是相对于传统的职位等级工资结构所提出来的,即将传统的职位等级结构中的几个相邻等级合并为一个等级,从而使每一等级的工资范围变得更大的一种工资结构设计方法。

 

八、何为以任职者为基础的工资体系?以任职者为基础的工资体系通常有哪几种类型?

以任职者为基础的工资体系,不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬,而是抛开职位的因素,完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平。

以任职者为基础的工资体系设计,可进一步分为知识工资、技能工资和能力工资

 

九、简述福利的基本概念。 

福利指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。

本质上,福利是一种补充性报酬(间接报酬),它往往不以货币形式直接支付给员工,而是以服务或实物的形式支付给员工。 

 

第九章

一、企业培训开发活动用于实现新的目的主要体现在哪几个方面?

(1)向员工传授其他更为广泛的技能,使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要。

(2)利用培训开发来强化员工对组织的认同,提高员工的的忠诚度,培养员工的客户服务意识,提高员工的适应性和灵活性,使员工与组织同步成长。

 

二、简述职业生涯的基本概念。

职业生涯指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。

 

三、为什么要进行培训需求分析?

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点,其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。

 

四、试论述培训与开发系统与其他人力资源管理模块之间存在的联系。

(1)与任职资格管理体系之间的关系

一方面,任职资格管理体系为培训开发工作提供了依据和帮助,并为职工职业生涯规划提供了跑道。另一方面,培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升、职业化行为能力的提高、及职业生涯发展提供了外部条件

(2)与人力资源规划之间的关系

一方面,人力资源规划指导企业培训开发活动的实施。另一方面,人力资源规划的某些内容需通过培训开发活动来执行。

(3)与绩效考核与管理体系之间的关系

一方面,绩效考核结果与绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一。另一方面,培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。

(4)与薪酬福利体系之间的关系:没有直接联系

一方面,培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变,将间接作用于薪酬与福利。另一方面,培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用。

 

五、试论述企业培训开发活动通常包括的几个环节。

通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节

 

六、简述培训评估几个层面的内容。

(1)第一层面:反应层面;主要是收集学员的意见反馈,了解学员对培训活动的整体性主观感受。

(2)第二层面:学习层面;了解学员在知识、技能、态度、行为方式方面的收获,以确保学员真正理解和吸收培训内容。

(3)第三层面:行为层面;考察学员在接受培训后行为习性是否有所改变,他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识技能。

(4)第四层面:结果层面;要关注学员的实际绩效改进情况,并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。

 

七、简述课堂培训的几种类型。

 

第十章

一、人力资源外包的基本定义是什么?

人力资源外包指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能,通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

 

二、人力资源外包的原因是什么?

1)成本的压力

2)对专家服务的需求:专业服务机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务

3)人力资源信息技术的影响:人力资源信息管理系统能大大简化人力资源服务的事务性工作,提高人力资源活动效率。

4)人力资源职能部门再造:人力资源外包能将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来,帮助其担当新的角色。


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